As lições do fundador da Panasonic

Konosuke Matsushita ensinou a liderar com propósito e empatia em tempos de crise

Por Fabio Ribeiro, General Marketing Manager da Panasonic do Brasil

Há pouco menos de dez anos, comecei minha relação com a Panasonic. Nesta década, pude ver como, mais do que uma empresa que fabrica produtos de excelente qualidade, essa marca japonesa de origens humildes e uma história fascinante de mais de um século é uma organização com propósito.

Konosuke Matsushita, fundador da empresa que hoje é a Panasonic, começou a trabalhar aos 9 anos e aos 23 abriu seu próprio negócio. Os primeiros anos foram difíceis, e Konosuke só conseguiu fazer a pequena empresa familiar decolar quando percebeu que precisava ter um propósito maior do que apenas “vender aparelhos elétricos”. Formulou um Objetivo de Gestão e uma Crença Corporativa, deixando claro e registrado o porquê de a Matsushita Electric Manufacturing Works existir: “Visamos nos devotar ao desenvolvimento da indústria nacional, para fomentar o progresso e promover o bem-estar geral da sociedade”.

A Matsushita enfrentou desafios como a 2ª Guerra Mundial, e, com o pós–guerra, o boom econômico e a demanda por produtos de consumo eletroeletrônicos transformaram a empresa em uma gigante da emergente indústria japonesa. Em 1964, os lucros caíram pela primeira vez desde 1950. Houve uma grande convenção da rede de distribuição. A reunião foi tensa, com os distribuidores e os executivos trocando acusações sobre a responsabilidade pela crise.

Konosuke assumiu o controle. Afirmou que, antes de culpar os distribuidores, a própria empresa deveria reconhecer onde errou. Assumiu pessoalmente e reestruturou o departamento de vendas, dando maior autonomia às diversas divisões, e introduziu um plano de aumento de salários atrelado à produtividade. Com esses dois movimentos, as vendas cresceram vertiginosamente. Em 1968, quando a Matsushita completou 50 anos, Konosuke apresentou a contrapartida a esse investimento da empresa nas pessoas.

Os funcionários deveriam, cada um, se sentir como donos do negócio e assumir suas responsabilidades individuais enquanto trabalhavam harmoniosamente em equipe. Assim, ele evitou o que poderia virar uma tendência de “relaxamento” administrativo com o crescimento da empresa.

A história do fundador da Panasonic é um exemplo impecável do que eu considero uma liderança efetiva. Em 2012, assumi a área de Trade Marketing e, inspirado por algumas leituras sobre liderança e o exemplo de Konosuke, comecei a fazer workshops com os times de promotores. A área tinha um problema de alto turnover, e percebi que, para quebrar esse ciclo, eu teria que me conectar de forma mais profunda com aquelas pessoas. Comecei tentando ajudá-los a encontrar seu propósito, aquilo que os faz sair da cama todas as manhãs – seu Ikigai, antiga expressão da região de Okinawa que significa justamente a “razão de viver” e ajuda explicar por que os habitantes de Okinawa estão no topo da lista de longevidade e felicidade.

Quando eles falavam sobre seu propósito, a preocupação com a família, o futuro dos filhos, sempre aparecia. Comecei a usar cada vez mais a família para obter essa conexão e desenvolvi a empatia. Conseguimos reduzir o turnover de 20% para 2% na área e obter resultados cada vez melhores por meio do Trade Marketing. Em abril de 2019, aceitei o desafio de liderar não apenas essa área, mas todo o marketing da Panasonic no Brasil, podendo estender esses workshops a toda a empresa, do chão de fábrica à alta diretoria.

História Virtual

Em 5 de maio, a Panasonic completou 102 anos de história. Todos os anos, nesta data, lembramos do Dia da Fundação, com uma cerimônia especial na sede da empresa, em Osaka, no Japão, na qual é distribuído o Prêmio do Presidente para as equipes que mais se destacaram entre as várias subsidiárias da Panasonic espalhadas pelo mundo. Neste ano, devido à situação com o novo coronavírus, o evento presencial foi cancelado. Eu estaria no Japão, para receber o Prêmio do Presidente representando o time da Panasonic do Brasil pelo crescimento no segmento de linha branca no mercado brasileiro.

Em minha trajetória na Panasonic, sempre pensei em como a conduta do nosso fundador poderia nos trazer resultado na prática. A cada projeto, existe uma sintonia muito especial com nossos valores. Ganhar um prêmio dessa grandeza me faz pensar que estamos no caminho certo e que devemos seguir os pensamentos e princípios dessa filosofia. Isso nos traz o significado para uma única conquista – trabalho em equipe, definição que move os nossos resultados para a gratidão por esse reconhecimento.

Quando temos um propósito alinhado aos princípios da companhia, todo o trabalho se torna uma oportunidade de desenvolvimento vivo. Sete anos atrás, quando assumi o projeto de Trade Marketing no Brasil, nosso pensamento era único: “People First”.

Desenvolver pessoas antes de produtos foi a nossa base para a evolução do mercado brasileiro em Consumer. Não tínhamos a maior equipe, nem o maior investimento, mas tínhamos vontade e dedicação para focar o desenvolvimento humano. Independentemente da posição ou cargo, nós consideramos que cada colaborador pudesse buscar sua própria essência, a razão pela qual realizava seu trabalho. Os desafios passaram por uma mudança de cultura, na qual o resultado vem depois do reconhecimento e não ao contrário.

Assim, não construímos profissionais, mas sim pessoas que puderam encontrar a sua paixão na Panasonic. Condicionar o futuro a resultados faz parte do nosso contexto como espectadores de nosso trabalho. Saber reconhecer o potencial individual das pessoas, para que possamos somar a uma causa, talvez seja nosso maior desafio como gestores ou seres humanos.

Acreditamos que todos possam desenvolver sua capacidade e consciência de contribuição ao próximo, não somente em sua individualidade, mas acima de tudo como um único objetivo comum entre todos nós, todas as áreas, buscando em One Panasonic o sentido real da nossa Filosofia Básica da Administração.

Nesta situação de pandemia, com muitas incertezas sobre a duração e profundidade da crise sanitária e das inevitáveis consequências econômicas, estamos vendo claramente a diferença que faz ter lideranças que coordenam os esforços para conter o vírus e aliviar o sofrimento das pessoas guiadas pelo propósito e empatia.

Não só nos governos e nas entidades de saúde, mas no setor privado, nas universidades e institutos de pesquisa, nos hospitais, nas ONGs, nas associações comunitárias, novas lideranças estão surgindo e se destacando e, felizmente, muito está sendo feito. Tenho certeza de que teremos em breve motivos para comemorar e estaremos juntos novamente, tendo vencido esse que é o maior desafio da nossa geração, até porque acredito que “Somos todos seres humanos antes de profissionais”.

Saiba mais em: panasonic.com.br

A joalheria brasileira além do eixo Rio-São Paulo

A pluralidade regional está levando muitas marcas ao sucesso

Por Marcia Croce, Diretora da DGNG Design & Negócios, Consultoria Especializada no Setor Joalheiro

 

O Brasil é o quinto país mais extenso do mundo e essa dimensão territorial é acompanhada por uma pluralidade climática e cultural que faz com que os setores da economia tenham diferentes facetas para atender aos variados estilos e demandas dos consumidores, como é o caso da joalheria.

Se considerarmos que na mesma hora podemos ter 12 graus na região Sul e 24 graus no Nordeste, o uso de joias sofre considerável mudança. No frio, como as pessoas estão com seus corpos mais cobertos, peças como brincos e anéis de visual discreto são mais exibidas. Nas regiões mais quentes, onde as pessoas estão mais desnudas, é mais comum o uso de pulseiras e colares maiores. Além disso, os sulistas têm preferência por joias monocromáticas, geralmente de ouro amarelo e diamantes, e de design mais tradicional, enquanto os nordestinos e nortistas priorizam joias de ouro amarelo polido com pedras preciosas coloridas, e design de formas sensuais e com movimento. Já em São Paulo, as joias de ouro branco são as “queridinhas”, consequência da influência internacional que impera na cidade. No Rio de Janeiro a predileção é por joias de ouro amarelo fosco ou acetinado.

Diferenças como essas são algumas das muitas que, ao longo de 25 anos de experiência no setor, identifico que ajudaram as joalherias a se posicionarem muito bem regionalmente. Se antes o foco das compras era o eixo Rio-São Paulo, essa centralização do consumo perdeu força com o desenvolvimento do país, favorecendo a abertura de novas empresas e a profissionalização daquelas já estabelecidas.

As marcas regionais que estão harmonizando o mix de produtos – definido de acordo com as características locais – com os conceitos de luxo ao seu DNA estão tendo sucesso. A personalização e a exclusividade, principalmente em relação ao atendimento, favorecem os vínculos emocionais com a marca e seus vendedores. Além disso, os consumidores também têm vínculo com suas cidades e se valem de uma facilidade geográfica quando se identificam localmente com as grifes que representam seu lifestyle.

Ao acompanhar de perto muitas dessas joalherias por meio das consultorias, posso dizer que elas estão alçando voos mais altos, ganhando inclusive destaque em relação às das capitais paulista e fluminense, e que o upgrade na gestão, principalmente no branding, ainda tem revelado muita criatividade nos produtos.

O desenvolvimento de coleções próprias é uma encomenda crescente na minha empresa. Essa preocupação das marcas em ofertarem produtos customizados tem resultado em uma joalheria brasileira muito plural. Um dos produtos que acabou nascendo fruto dessa demanda foi o “DGNG Book: Interpretando Tendências”, pois entendemos que as empresas estão investindo na tradução das macrotendências, nacionais e internacionais, para aplicação no negócio local. E isso tem culminado em um porta-joias cada vez mais “decodificado”, que os consumidores agradecem.

Se antes havia uma barreira cultural para aquisição de joias pela internet, com essa pandemia ela diminui bastante e a tendência é deixar de existir. E, com isso, o público está conhecendo novas marcas nacionais, novos produtos regionais, e essa descoberta por aquilo que não está em nosso radar cotidiano já se tornou um “novo normal”.

Convido vocês a descobrirem também todas as facetas da joalheria brasileira!

Saiba mais em: dgng.com.br

Viver na natureza

Cada vez mais a ciência constata uma verdade: morar perto de áreas verdes faz bem ao corpo e à mente

Por Carlos Trossini, CEO da Taroii Investiment Group e idealizador do Bravíssima Private Residence

O cérebro humano pesa em média apenas 1,4 quilo. Ainda assim, para muitos, é uma máquina perfeita. Seria, claro, não fosse uma óbvia fragilidade: essa máquina se cansa. Ainda pior: ela se estressa. Quando isso ocorre, o funcionamento é comprometido — e muitas vezes de maneira brutal. A grande questão é como não se estressar em um mundo cada vez mais competitivo. Sim, constantes evoluções tecnológicas são sempre uma promessa. Mas também provocam a angústia de se sentir defasado — e, por extensão, geram ainda mais estresse.

As soluções podem ser muitas, passando de terapias psicológicas ao auxílio químico dos remédios. Mas a ciência despertou para uma constatação que, embora pareça óbvia, ganha cada vez mais fundamentos sólidos: o contato direto com a natureza recarrega nossa máquina (quase) perfeita. Há 2.500 anos, Ciro, o Grande, comandante do maior império que o planeta já viu, o Império Persa, já intuía essa verdade. Ele mandou abrir vastos parques públicos em Pasárgada, muito arborizados, para os súditos. Presumia que melhorariam cada indivíduo — e, também por isso, a vida em sociedade.

Neurologista e diretor clínico do Instituto do Cérebro de Brasília, o dr. Ricardo Teixeira destaca um novo estudo apresentado pela publicação especializada Environmental Research. Conduzido por pesquisadores ingleses, o estudo aponta os benefícios do contato direto com a natureza. “Isso reduz o risco de morte prematura, diabetes, doença vascular e hipertensão arterial”, comentou. “As pessoas que têm mais acesso ao verde, além desses benefícios ao corpo e à saúde, apresentam também menos estresse e uma melhor qualidade do sono.”

Uma edição da revista National Geographic, de janeiro de 2016, apresenta muito bem os benefícios desse contato com a natureza. Na matéria “Viva ao ar livre”, a publicação destacou David Strayer, psicólogo cognitivo da Universidade de Utah, também nos Estados Unidos. Mochileiro por convicção, além de pesquisador renomado, ele costuma levar grupos de estudantes para temporadas na natureza.

Exames minuciosos revelam a reativação cerebral depois do que Strayer chama de “efeito do terceiro dia”. De fato, passadas 72 horas de imersão longe do mundo urbano, “os sentidos passam por recalibração”.

Diz ele: “Você começa a sentir aromas e a ouvir sons que antes não era capaz de notar”. Ainda de acordo com Strayer, o contato direto com a natureza permite ao córtex pré-frontal, o centro de comando do cérebro, reduzir o ritmo e descansar, como um músculo exaurido. Em suas pesquisas, o psicólogo cognitivo constatou duas claras evidências: 1) quem mora próximo de áreas verdes reporta menos desgaste mental; 2) regiões arborizadas registram menos incidência de 15 doenças.
Samuel Barreto, pesquisador da ONG The Nature Conservancy (TNC), é outro estudioso que sinaliza para a valorização do meio ambiente em favor da disposição física e mental. “É possível criar espaços como parques, praças e revitalizar as marginais dos rios para garantir esses benefícios”, comenta. Pois é, Pasárgada era assim. Ao conceber o Bravíssima Private Residence, todas essas informações científicas foram levadas em conta. Nesse conceito único, os moradores irão usufruir de todos os benefícios de estar entre a montanha e o mar. Não é exagero dizer que o contato direto com a natureza é um tratamento sem contraindicação.

Saiba mais em: taroii.com.br

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Pensar global, agir local

A boa gestão dos recursos naturais pode ajudar inclusive o mercado imobiliário

Por Danilo Igliori, economista-chefe do Grupo ZAP e chairman da DataZAP

A gestão ambiental não é um problema novo, mas a crise do Coronavírus ampliou muito as discussões sobre o tema. Na realidade, a própria ocorrência de pandemias tem sido analisada dentro da perspectiva ambiental, na qual as relações entre economia e conservação de ecossistemas vêm para o centro do debate.

Na mesma direção, a preocupação com as mudanças climáticas renovou-se e fez com que a agenda ambiental entrasse prioritariamente nas relações entre países, empresas e investidores. As questões ambientais entram de forma igualmente importante no nosso dia-a-dia. Padrões de consumo e comportamento individual fazem a conexão dos grandes temas globais com a realidade de cada um – e daí vem o tradicional lema da causa ambiental que inspira o título desta edição. Mas, o que isso tem a ver com o mercado imobiliário? Resposta: tudo.

Conceitualmente, economia do meio ambiente e economia das cidades se aproximam pela relevância do problema de externalidades em seu funcionamento. É importante lembrar que externalidades são os efeitos não intencionais de nossas ações sobre os outros.

Aliás, falhas de mercados são abundantes em ambos os casos, o que coloca a necessidade da regulação em evidência para otimizarmos os resultados de nossas interações. E a conexão fica explícita quando reconhecemos que usos e ocupações do solo promovidos pelos mercados imobiliários transformam o meio ambiente. Indo muito além de aspectos conceituais, as relações entre habitação e meio ambiente se expressam. Por exemplo, o saneamento básico, cujo marco regulatório foi reformulado recentemente pelo Congresso Nacional, representa, de um lado, a infraestrutura para a moradia de qualidade e, de outro, a base para que populações humanas diminuam impactos sobre o meio ambiente.

Saneamento básico e habitação andarão de mãos dadas como objetos de investimento público e privado no processo de recuperação econômica. O licenciamento ambiental de empreendimentos é outra área de interface.

Aqui existem muitas oportunidades para que governos e setor privado avancem em arcabouços regulatórios e eficiência de processos para que economia e meio ambiente andem juntos. Do lado da engenharia, poderíamos mencionar novos padrões construtivos que se voltam para a otimização no uso de materiais, eficiência energética e redução no consumo de água.

Localização residencial e qualidade ambiental também aparecem interligadas. Pesquisas indicam a contribuição de amenidades no preço dos imóveis. Além de níveis de poluição (do ar e sonora), condições climáticas, arborização, proximidade de parques (ou praias) frequentemente impactam preços dos imóveis de forma relevante.

Talvez o fator ambiental mais relacionado com moradia que a pandemia tenha destacado seja o deslocamento entre residência e trabalho, que são responsáveis por grandes volumes de emissões de carbono (além dos custos em tempo perdido e impactos na saúde). A diminuição da atividade econômica por conta do distanciamento social e a intensificação trabalho remoto impactaram essa realidade e apresentam questões de como a forma urbana será transformada no futuro.

Novamente, dimensões ambientais precisam ser consideradas. Se de um lado economizamos em emissões e outros custos ao irmos menos (ou deixarmos de ir) aos locais de trabalho, de outro, o espraiamento da população pode implicar maiores custos ambientais na construção do espaço e consequente provisão de infraestrutura.

Não existe nada de trivial nas escolhas que tratam da gestão ambiental, mas não enfrentar os desafios com o melhor que temos de conhecimento é o pior caminho. Ignorar os riscos certamente não ajuda também. Nossa esperança está em imaginar que os alertas amplificados pelo que estamos passando serão suficientes para que a agenda da sustentabilidade não perca prioridade.

Indivíduos, empresas, governos e instituições diversas precisam se envolver para valer nisso. O bem comum que resultará dos esforços coletivos será benéfico para cada um de nós.

Mais expatriados

Os Estados Unidos devem atrair ainda mais brasileiros no pós-pandemia

Por Leonardo Freitas, CEO da Hayman-Woodward e especialista em imigração

Quando se fala em expatriações devemos regressar na história para podermos entender um pouco sobre o nosso futuro. É assim que os matemáticos fazem para prever cenários em diversos segmentos de nossa sociedade. A movimentação populacional ocorre desde os mais remotos tempos da humanidade. Trata-se de um comportamento inerente ao Ser Humano, pelo fato dele sempre buscar o novo e ser adaptável às mais diversas situações impostas pela vida comum. Os nômades são um excelente exemplo desta adaptabilidade. Podemos lembrar também de algo mais contemporâneo, como a chegada de nossos familiares ao Brasil vindos da Europa, Ásia e África. Imaginem nesta época o quanto era difícil a mudança de um país para outro, comparada às atuais facilidades oferecidas pela tecnologia e modernidade.

Hoje, nos deparamos com uma pandemia sem precedentes e que tem abalado as estruturas emocionais de muitas pessoas. As relações de trabalho ficaram obscuras devido ao enclausuramento da maioria das sociedades. Apesar das dificuldades, acredito que a criatividade nasce justamente nas limitações. Esta é uma enorme oportunidade para a quebra de paradigmas nas relações de trabalho e dos negócios. No entanto, um hábito jamais mudará é o movimento populacional ao redor do mundo devido à inerência do ser humano. Por mais que a tecnologia avance, o papel do homem na sociedade é primordial para o desenvolvimento, inclusive das tecnologias.

A expatriação entra neste contexto da evolução. O único fator que limita estas transições entre os povos é, na verdade, a economia. É por meio dela que os países protegem os interesses econômicos frente aos outros países. Mas, de forma geral, a imigração e migração são cíclicas, mas jamais serão interrompidas permanentemente. Os negócios em tecnologia necessitam do fator humano, mesmo com o advento dos trabalhos remotos. O comércio eletrônico já é um fato, mas precisa do indivíduo, que é o detentor de capital para o consumo. O mercado circulante necessita deste comércio, e ele somente é realizado com a interferência do homem.

Diferentemente daquilo que as pessoas possam imaginar, a empregabilidade deve aumentar cada vez mais, principalmente em países ditos de primeiro mundo. Os países com concentração de riqueza e políticas capitalistas ampliarão cada vez mais as oportunidades de mão-de-obra especializada. A China deve ser a única exceção neste bloco político devido à alta competitividade econômica que o país impõe ao mercado global. Fora isso, os países emergentes terão dificuldades para abrir novas frentes de trabalho. Por isso, a expatriação deve ocorrer de maneira efetiva em países prósperos. E, diante desta constatação, a recomendação é analisar estes ambientes de oportunidades nestes momentos de pandemia e buscar novos horizontes profissionais.

Os Estados Unidos são um país que, diante desta crise, se mantém como um destino de mentes brilhantes. A capacidade governamental de suportar o americano e empresas estabelecidas no país tornam a nação um local propício aos brasileiros. Dada à proximidade cultural e geográfica, os EUA são os que mais se aproximam do Brasil para absorver inúmeros talentos para alavancar a economia americana. Mesmo diante das ações políticas do presidente Donald Trump que refletem na imigração, a América do Norte sabe que necessitará de estrangeiros especializados para fortalecer ainda mais a economia americana.

Reflexão e propósito

O valor da seriedade e do compromisso socioambiental

Por Flavio Rietmann, CFO da Veritas Capital Management

É crescente, no Brasil e no mundo, o contingente de cidadãos que valoriza a responsabilidade socioambiental, o compliance e a lisura das empresas. Tal percepção ficou ainda mais evidente nesta pandemia da Covid-19, na qual as organizações que agregam os cuidados com a saúde e a valorização da vida em sua comunicação institucional e publicitária e na relação com os stakeholders têm angariado maior simpatia da sociedade. Um forte viés do “julgamento” da opinião pública concentra-se na questão ecológica.

Esses conceitos advindos da população, como não poderia deixar de ser, sensibilizam cada vez mais as lideranças empresariais e investidores. Atuando nesse setor, é possível perceber de modo acentuado essa tendência durante a interação com numerosos gestores de recursos e nos questionários de processos de due diligencie. Tem sido relativamente normal que executivos preocupados com o tema escolham investir em ações somente de companhias efetivamente comprometidas com o tripé da sustentabilidade, ou seja, os chamados indicadores ASG (Ambiental, Social e de Governança).

Muito provavelmente, em nossa área de alocação de recursos em fundos de terceiros e em ações o posicionamento nesse tema será um dos critérios que serão analisados em nossos comitês. Entendemos que isso será cada vez mais relevante nos distintos mercados e segmentos.

Assim, é importante que todas as organizações reflitam sobre essas questões e se preparem adequadamente para atender à demanda dos indicadores ASG. Para isso, é fundamental a adequada governança corporativa, que parte, a rigor, das atitudes corretas dos administradores, executivos e colaboradores. Entendemos que não existe empresa séria e governança efetivamente eficaz e comprometida com princípios corretos se estes valores não estiverem fortemente arraigados no seu elemento humano e em suas lideranças. Ou seja, uma organização é feita à imagem e semelhança das pessoas que as administram e nelas trabalham.

É imprescindível refletir sobre isso no presente cenário global. No mundo de hoje, praticamente toda empresa que quiser crescer e se perpetuar terá de estar alinhada e comprometida com os indicadores ASG. A sociedade está conclamando cada vez mais o universo corporativo a assumir responsabilidades pelos impactos que causa, pela qualidade da vida e pelo engajamento na Agenda 2030-Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU. Quem não se pautar por essa realidade terá espaços cada vez mais restritos nos mercados.

Saúde mental nas empresas: como enfrentar os efeitos da pandemia?

Cuidados são fundamentais para produtividade durante o isolamento social

 

Por Cícero Barreto, diretor Comercial e de Marketing da Omint

O mercado de trabalho mudou e, com a pandemia, vivemos atualmente um desafio em todas as esferas da vida. Os impactos gerados pela pandemia têm sido inimagináveis, não só no cenário econômico,  mas na vida de milhares de pessoas que permanecem em isolamento dentro de suas casas, sem sair para quase nada. Isso, naturalmente, desperta inseguranças e dúvidas sobre como lidar com o futuro e como será o ritmo das relações sociais daqui para frente.

A Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou o Brasil como líder em volume de pessoas ansiosas do mundo, com 18,6 milhões de pessoas. Somado a isso, mais de 33 milhões de brasileiros sofrem de distúrbios mentais como a síndrome de burnout. Até então, já vínhamos vivendo em um mundo acelerado, de rápidas transformações, mas as mudanças a que tivemos que nos submeter de imediato, contribuíram para desencadear um estado de estresse e ansiedade permanentes e que podem fragilizar o sistema imunológico e também debilitar o equilíbrio mental.

O conceito de saúde vai além da ausência de doenças, enfermidades ou transtornos mentais. De acordo com a Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS), só é possível ter saúde quando há um completo bem-estar físico, mental e social. Por isso, a atenção primária à saúde é um fator fundamental para atuar de maneira preventiva visando à garantia de boa saúde, a sua integralidade, postergando ou evitando as doenças e permitindo melhores condições de vida.

Tendo esse panorama como base, a Omint tem estimulado uma cultura corporativa que englobe a saúde emocional dos colaboradores, envolvendo a participação das altas lideranças e das equipes de recursos humanos de cada companhia que prestamos serviços. Por meio do nosso Núcleo de Saúde e Prevenção (NUSP), desenvolvemos e aplicamos um projeto de promoção de encontros virtuais ministrados por psicólogos para nossos clientes, onde abordam temas como estresse, ansiedade, alimentação saudável, além de relacionamento com os filhos e trabalho. Assim, compartilhamos diversas recomendações e dicas para ajudá-los a enfrentar o ritmo de trabalho e de vida pessoal durante o confinamento.

Sem dúvida, esse tema deve entrar no diálogo de toda corporação – muito mais que um diferencial estratégico de refletir sobre as boas práticas e políticas de qualidade de vida uma empresa. As organizações que investem na promoção da saúde mental reduzem o absenteísmo, os custos e a quantidade de afastamentos, aumentando a produtividade de seus funcionários. De acordo com a ISMA-BR (Associação Internacional de Gerenciamento de Estresse), a falta de produtividade causada por distúrbios mentais chega a gerar prejuízos de até 3,5% ao PIB brasileiro.

Em todo o mundo, os gastos relacionados a transtornos emocionais e psicológicos podem chegar a seis trilhões de dólares até 2030, mais do que a soma dos custos com diabetes, doenças respiratórias e câncer, segundo as estimativas do Fórum Econômico Mundial. Nessa perspectiva, quanto mais pudermos apoiar, oferecer serviços de qualidade e cuidar das pessoas, mais agilidade vamos ganhar no combate a este problema.

Com foco em uma estratégia cada vez mais ágil, devemos investir a nossa energia para gerar soluções para toda a nossa cadeia de valor e evitar que esse número torne-se ainda mais exponencial. Fazemos isso ao apresentar os sinais que indicam a existência de um problema e como as empresas podem agir prestando apoio a esses colaboradores no tratamento, por exemplo.

Mesmo que ainda seja um tabu para muitas pessoas falar sobre o estresse ou acreditar que foram diagnosticadas por algum problema emocional, a saúde mental de uma equipe é uma vantagem competitiva para as empresas. É primordial cuidar do fator humano e estimular a criação de uma rede de acolhimento, reconhecimento e encaminhamento de questões emocionais e mentais que contribua em ações preventivas e no empoderamento das pessoas a olhar para o autocuidado. Por isso, temos como objetivo diminuir cada vez mais as barreiras e construir iniciativas mais humanizadas.

Como gestores de saúde, temos a responsabilidade de nos antecipar e contribuir para reduzir a ansiedade e estresse no ambiente corporativo, e também de sermos porta-vozes em liderar esta discussão – as crises oscilam, mas os problemas emocionais são geracionais! Essa batalha é de todos nós!

É preciso coragem

A figura do CEO é central para adotar políticas inovadoras e agir em oportunidades de mercado

Por Alexandre Velilla Garcia, CEO do Cel.Lep e sócio-fundador da Valor Real Construções

É comum citar termos técnicos e projetar métricas sistemáticas sobre o funcionamento de uma empresa. De fato, a parte teórica tem suma importância. Sua eficácia, porém, não depende apenas de um plano elaborado com excelência. Deve-se incluir na equação o fator humano, que é o fator chave capaz de construir e conduzir uma trajetória audaciosa e de sucesso.

No fim das contas, é por meio de uma política interna inovadora que se pode almejar, na prática, uma mudança total de patamar. Nesse sentido, a figura do CEO é central e determinante. Quando consciente de sua importância para a organização, ele deve estar sempre atento e pronto para agir corajosamente em relação às oportunidades e possibilidades que se apresentam à empresa. Não há espaço para quem se acomoda.

Para tudo, os riscos existem e sempre existirão, claro. Mas o que realmente importa é a forma como lidamos com eles. Investir apenas no mais seguro parece bastante prudente. No entanto, pode levar à estagnação. Assim, eis a questão: como lidar com as probabilidades e incertezas, ainda mais diante de uma pandemia? Como se preparar para os riscos que decisões ousadas ocasionam?

Ademais, é impossível estabelecer qualquer tipo de reflexão sobre hábitos empresariais sem considerar a influência tecnológica. Soluções digitais não se limitam a aprimorar processos automatizados. Também implicam em transformação cultural e comportamental.

Não por acaso, oito entre dez executivos apontam a transformação digital como determinante para seus mercados de atuação, segundo dados apontados pela Business Impact Insights, em pesquisa realizada pela CI&T. Dentro de uma cultura organizacional, uma série de medidas reforçadas pela tecnologia podem fomentar um cenário favorável à prevenção de obstáculos, proporcionando mais tempo e preparação para enfrentá-los. Se realizado com constância e rigor, o mapeamento servirá como um diagnóstico, precedendo a criação de uma matriz de riscos, que apontará as probabilidades de ocorrência.

Diante disso, o ato de estruturar um departamento voltado para a gestão de riscos é o primeiro passo para que o CEO tenha a tranquilidade e confiança de tomar suas decisões de acordo com sua intuição, conhecimento e visão. Felizmente, o cenário nacional tem se conscientizado nesse sentido. De acordo com estudo realizado pela consultoria Deloitte, em parceria com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), 73% de 165 companhias entrevistadas têm algum tipo de política de contenção de riscos.

Sua empresa pode estar equipada com uma infraestrutura tecnológica de última geração e um setor de análise de riscos extremamente assertivo. Nada disso adiantará, no entanto, se o protagonista dessa constelação de funções não cumprir seu papel, com coragem e audácia. O CEO é a referência, o modelo. No contexto de uma equipe de colaboradores que atuam em diversas frentes, o epicentro está no líder, cabendo-lhe servir de exemplo do caminho que a empresa deve seguir. Se você está disposto a tornar-se um espelho da mentalidade adotada por toda a organização, demonstre, por meio de atitudes e decisões, que o ambiente está inclinado a medidas inovadoras e até disruptivas.

Dito isso, é essencial que se encare com atenção especial o ato de ousar. Lembre-se da célebre frase de Peter Drucker, o pai da administração moderna: “Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem”.

 

Varejo digital

Comércio Eletrônico pode dobrar sua participação em 2020

Por Marcos Gouvêa de Souza, fundador e diretor-geral do Grupo GS& Gouvêa de Souza

Por conta do crescimento acelerado das vendas no e-commerce como resultado do isolamento social gerado pela COVID-19, combinado com a redução das vendas do varejo físico, a participação do comércio eletrônico no varejo total em 2020 pode dobrar em termos percentuais, chegando próxima, ou superando, os 10%. E só vamos ter esse número em definitivo no fechamento do ano, pois até lá muita coisa ainda pode acontecer.

Dependendo dos critérios, das categorias e segmentos envolvidos e da fonte de apuração dos dados, pode ser estimado que o resultado das vendas do comércio eletrônico no Brasil em 2020 poderá oscilar entre R$ 100 e 120 bilhões, uma expressiva variação exatamente por conta das diferenças mencionadas e o volátil comportamento do mercado.

Antes da pandemia as estimativas apontavam crescimento entre 15 e 25% das vendas do comércio eletrônico em 2020 sobre 2019. No momento atual os números se situam na faixa de 60-70%. Esse resultado somente ocorreu em 2006 nos primórdios do e-commerce quando cresceu 76% com base ainda muito pequena chegando a R$ 4,4 bilhões em faturamento ou 25 vezes menor que a previsão deste ano.

Considerando os diferentes institutos, empresas e entidades com apuração primária de dados do e-commerce, como Ebit-Nielsen, ABComm, ICVA Cielo, Mastercard Spending Pulse, Compre e Confie, Locaweb, IBGE e outros, os números e percentuais variam muito por conta das diferenças de critérios, categorias e segmentos, fonte e base de dados envolvidos.

Mas o que não varia é a clara percepção do salto que o canal e-commerce terá em sua representatividade e potencial de crescimento no varejo brasileiro. Algo que também acontecerá no mundo, com variação significativa, dependendo da maturidade do mercado e estágio anterior.

E as causas são similares.

Pressionado pela contingência do isolamento imposto pelo vírus e pela cautela derivada da preocupação com a proximidade física, do lado da demanda, consumidores ampliaram suas compras pelos canais digitais. Quem já era usuário habitual comprou mais. Quem não era, descobriu suas vantagens, comodidade e conveniência, mesmo que num primeiro momento o sistema tenha enfrentado problemas pelo abrupto crescimento.

Do lado da oferta, quem já estava estabilizado, Magalu, Carrefour, GPA, Boticário, Natura, C&A, B2W, Via Varejo, Amazon e outros, aproveitou e fez crescer sua participação de mercado imediatamente, pelas vendas diretas e pelo marketplace. Quem não era relevante, tratou de correr e jogar o novo jogo com as novas regras em operações próprias, e (ou) através dos marketplaces dos maiores operadores. E até quem nunca tinha imaginado operar no curto prazo pelos canais digitais teve que correr e implantar.

Também fornecedores do varejo de produtos e serviços trataram de criar, ou desenvolver, seus canais digitais e, na prática, já sabemos, depois de implantado o canal direto de relacionamento com o consumidor, é pouco provável o retorno à situação anterior, pelo aprendizado incorporado.

E até mesmo pequenos e médios negócios tiveram que implantar alternativas como vendas por WhatsApp e outras modalidades. Não faltaram iniciativa e criatividade precipitadas pela necessidade.

Chamaram a atenção as notícias que indicavam que no período de pouco mais de dois meses, na fase inicial da pandemia, teriam sido abertas perto de 110 mil novas lojas virtuais no Brasil, como destacado, mais de uma loja por minuto naquela fase.

Do lado da demanda, essa intimidade, a prática e os aprendizados dos consumidores com as alternativas digitais permanecerão, mantendo elevada, e crescente, a participação desses canais no todo das vendas de produtos e serviços no varejo.

Do lado da oferta, haverá a expansão de possibilidades e inovação para incorporar mais experiência, facilidades, atratividade e conveniência, como o uso iminente das moedas digitais e mais a incorporação de Realidade Aumentada e Realidade Virtual.

O que ficará é a expansão da participação do canal digital em todos os seus vetores, incluindo vendas, relacionamento, promoção, fidelização, propaganda e a reconfiguração da participação dos canais na oferta de produtos e serviços, pelo varejo e também por seus fornecedores de produtos e serviços. Sem falar no impacto da reconfiguração dos centros comerciais, planejados ou não, como shoppings centers, malls e terminais de transporte.

Em especial os shopping centers, que antes se viam como concorrentes do canal e-commerce e, por absoluto bom senso estão mudando sua postura e desenvolvendo alternativas buscando um novo e, se possível, produtivo e lucrativo convívio.

Nesse tema, com certeza, nada será como antes.

(Artigo originalmente publicado na plataforma Mercado & Consumo: www.mercadoeconsumo.com.br)

Novo normal?

A mobilidade urbana no Brasil pós-pandemia

Por Marcelo Nunes, CEO do Grupo PareBem

Ainda é difícil prever quando a sociedade vai retornar ao estado de normalidade pré-pandemia de Covid-19. Aliás, é impossível prever qual será esse “novo normal”, depois de todas as mudanças a que fomos obrigados a nos adaptar nesse período de pandemia. Aprendemos novas possibilidades de trabalho, de consumo, de cuidados, de interação e relacionamento. Fomos forçados a ampliar conhecimentos, adquirir novas habilidades, usar criatividade e aplicar o senso de urgência.

Apontada como um dos maiores gargalos de grandes e médios centros, a falta de mobilidade urbana é um dos aspectos que pode (e precisa) ser repensada para o Brasil pós-pandemia. A imobilidade atrasa o desenvolvimento do País e “rouba” cerca de 127 minutos diários do brasileiro – tempo médio que é gasto com os deslocamentos do dia a dia, segundo pesquisa divulgada em 2019 pela Ipsos e a 99.

Um dos caminhos para equacionar a questão da mobilidade passa pela reorganização do fluxo de pessoas nas metrópoles e megalópoles e, consequentemente, por mudanças nas relações de trabalho. E isso tem relação direta no modo com que as pessoas vão se comportar depois da crise.

A pandemia acabou acelerando um processo que caminhava a passos ainda lentos no universo corporativo: o trabalho remoto. Muitas empresas se viram obrigadas a realizar verdadeiras operações de guerra para adequar parte das atividades ao modelo de home office. Este movimento precisou ser rápido e nem está sendo fácil, mas está acontecendo, apesar de ainda precisarmos de melhorias na infraestrutura de internet e de conseguirmos disciplina para execução do trabalho em casa.

Isso está acontecendo, e precisará continuar depois da pandemia – ou corremos o risco de quebrar recordes de engarrafamento nas cidades. Afinal, é razoável pensar que após uma pandemia com as características de contágio da Covid-19 haja maior adesão aos meios individuais de transporte em detrimento de modais coletivos, como ônibus, metrô e trem, entre outros. Inúmeros estudos já apontam essa tendência.

Isso não significa que a adoção do home office será a panaceia para a mobilidade e nem vai se transformar em regra no mundo corporativo, mas, com certeza, esse modelo de trabalho terá de ser uma opção utilizada em maior escala. E isso deve acontecer, segundo aponta uma pesquisa da Fundação Dom Cabral, que apurou que mais de 70% das empresas de todos os setores da economia pretendem continuar adotando o trabalho remoto total ou parcialmente após a crise. A produtividade será reavaliada, considerando deslocamentos e viagens.

E essa discussão sobre o home office não se aplica apenas à iniciativa privada. Na esfera pública já existe uma maior mobilização em torno deste tema. No Judiciário, por exemplo, a adoção do trabalho remoto já é discutida como uma opção para aumentar a produtividade e diminuir custos operacionais. O próprio STF mostrou que isso é possível ao realizar sua primeira sessão plenária por videoconferência.

O meio termo em relação à implementação do home office pode ser o chamado expediente em rodízio, em que pequenos grupos de funcionários vão se alternando entre trabalho remoto e presença no escritório, evitando qualquer tipo de aglomerações de pessoas num mesmo local, evitando a lotação do transporte público e contribuindo de forma proativa para diminuir os índices diários de congestionamento.

Nos casos das atividades em que o trabalho remoto não se aplica, como comércio físico ou entregas de produtos, por exemplo, o funcionamento em horários flexíveis pode ser uma das alternativas para descomplicar a circulação de pessoas e veículos.

Mudanças de paradigma desse porte são ousadas, mas precisam estar nos planos de retomada das atividades tanto na iniciativa privada como no setor público. O rompimento com modelos antigos é nossa chance de transformar positivamente a questão da mobilidade urbana e, por extensão, a vida das pessoas nas grandes e médias cidades.

Passar por crises é obrigatoriamente transformador. Deixamos de lado travas, inseguranças, arriscamos e inovamos mais. Isso nos move. É preciso repensar os negócios. Depende de análise, adaptação e atuação rápidas. Fazer melhor, pelos nossos clientes, pelas pessoas e pela sociedade.

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