Categoria: The President

O momento do mercado automotivo brasileiro não é dos melhores, mas é certo que a decisão da empresa americana não está embasada no presente e sim no futuro

Por Oskar Kedor, CEO e fundador da Mobility S/A

A americana Ford  anunciou que vai deixar o País. Esta decisão, já expressa como irrevogável, pegou a todos de surpresa. É a segunda grande marca do setor que deixa o Brasil “a pé”; a primeira foi a alemã Mercedes Benz. Muito se especula sobre as razões desse anúncio intempestivo: dólar nas nuvens, impostos elevados, meio ambiente agredido, política econômica frágil e redução de vendas. Isso tudo além da pandemia. Pode ser sim um pouco disso tudo ou tudo isso mesmo. E mais alguma coisa.

Analistas lembram dos carros elétricos, que a Ford demorou para enxergar como o futuro inexorável do setor. Outras empresas saíram em disparada na frente, como a Tesla, uma neófita no segmento automobilístico. Agora, a mais tradicional fabricante de automóveis do mundo, criada pelo lendário Henry Ford, busca desesperadamente recuperar o espaço perdido. E para tanto, está ceifando as arestas.

O setor automobilístico tradicional, movido a combustível fóssil, enfrenta uma encruzilhada impiedosa: muda e avança ou permanece como está e fenece. É apenas uma questão de tempo. Os carros elétricos ganham cada vez mais espaços na pista e numa velocidade impressionante. Na Noruega, por exemplo, mais da metade de sua frota de automóveis é formada por carros movidos a eletricidade. Outros países da Europa já definiram datas para banir de suas cidades os carros movidos a gasolina e diesel. Há anos o meio ambiente “grita” e, ao que parece, governos finalmente estão escutando e tomando as devidas providências.

O carro elétrico, não resta dúvida, é o vilão que hoje assusta o carro tradicional. É a eterna luta do moderno contra o antigo. A História está repleta de exemplos. O espaço, como no caso em tela, não permite a coexistência entre ambos os modelos. Apenas um sobreviverá.

Não se pode permitir, no entanto, que essa disputa, que ainda promete lances mais dramáticos, turve a visão e impeça de se ver o que mais está acontecendo no mercado de mobilidade e motivando decisões como a da Ford, de rever os seus modelos de negócios. Além do carro elétrico, há que se atentar para o novo consumidor, ou o consumidor dos novos tempos, que tem questionado o seu sentimento de posse, da necessidade de se ter, de ser o dono deste ou daquele bem. Dentre os vários produtos que a nova geração de consumidores considera transitório, de uso momentâneo, o carro é o principal deles.

Essa nova geração de consumidores é adepta do compartilhamento de bens. Várias empresas já se deram conta desse movimento e se preparam para se adequar às mudanças. Hoje, por exemplo, se qualquer consumidor quiser desfilar com um carro da última geração pelas principais avenidas do mundo, não precisa possuir o veículo; pode tê-lo apenas por algumas horas, por dia, semana ou mês. Essas novas modalidades de contrato – por assinatura, aluguel, eventual e por hora – estão crescendo e revelam a tendência do mercado de mobilidade, que ganhou impulso com a pandemia. Não é segredo que o transporte coletivo é foco de aglomeração e, por consequência, de elevado número de contaminação.

Conforme frisado no início, são várias as motivações para a saída da Ford do mercado brasileiro e estas não se restringem aos fatores políticos e econômicos do presente, mas também e principalmente às mudanças que a empresa já vislumbra em seu horizonte, tanto no modelo energético do produto que fabrica como nas diferentes maneiras da sua utilização pelo consumidor destes novos tempos. A Ford está olhando para o hoje, porém mirando para o amanhã.

O impacto do Sistema de Pagamentos Instantâneos para o mercado brasileiro

O impacto do Sistema de Pagamentos Instantâneos para o mercado brasileiro

Por Nedyr Pimenta Filho, diretor de Inovação da Provider IT

Pagamentos Instantâneos (PIX) já são uma realidade no Brasil. A tecnologia é uma iniciativa do Banco Central do Brasil (BCB) com o objetivo de aumentar a capilaridade de pessoas no mercado financeiro e, consequentemente, elevar a competitividade deste segmento. Segundo estudo realizado pelo Banco BS2 em parceria com o painel OpinionBox, 73% dos brasileiros bancarizados pretendem utilizar o PIX em suas transações. Mas, qual é o verdadeiro impacto do Sistema de Pagamentos Instantâneos para o mercado brasileiro?

O PIX trouxe muitas inovações. Entre elas, é importante destacar a utilização de chaves (CPF, e-mail e número do telefone celular) ou QR CODE para iniciar uma transação de pagamento, sem a necessidade de o pagador tramitar várias informações para realizá-la. O novo sistema trouxe celeridade ao processo de pagamento, uma vez que a maioria das transações passou a ser efetuadas em menos de 10 segundos, além da disponibilidade do serviço durante todos os dias do ano, mesmo aos finais de semana e feriados.

Outra funcionalidade inovadora é a possibilidade de anexar referências por meio de links da internet, com informações adicionais que podem trazer ao pagamento dados não financeiros como número de venda, itens dos pedidos, descontos, entre outros. Desta forma, estas são as características que tornam o PIX único: disponibilidade plena, multiplicidades de casos de usos, conveniência, informações agregadas, segurança e ambiente aberto, já que além dos bancos, outras instituições financeiras (PSP indiretos) têm acesso para operar com o sistema.

Segundo o Banco Central, o PIX é mais uma forma de pagamento que deverá coexistir com outras já existentes no mercado brasileiro. A expectativa é de que a tecnologia absorva, quase que por completo, o espaço existente para TED, DOC, Pagamento do Débito e Pagamento de Contas, substituindo o código de barras. Todas essas características causam um grande impacto, aumentando a competitividade no mercado financeiro com a inclusão do Prestador de Serviço de Pagamento – PSP indiretos no PIX, e permitindo que as Fintechs ou Instituição de pagamentos – IPs, que possuem contas transacionais, insiram seus clientes neste ecossistema. Assim, o público que não consegue abrir contas nos bancos tradicionais é adotado por essas novas empresas e entram para o mercado financeiro, deixando de ser “não bancarizados” (expressão que indica a exclusão das pessoas do mercado financeiro). Com esses novos usuários, o resultado será uma diminuição da circulação do papel e moeda no mercado, o que acarretará na baixa do custo do transporte e segurança do dinheiro, por exemplo.

Os desafios do Sistema de Pagamentos Instantâneos

O maior desafio foi a adequação dos sistemas para a utilização das plataformas do PIX: SPI (Sistema de Instantâneos) e DICT (Diretório de Identificadores de Contas Transacionais), para poder utilizar o serviço do BCB. Entretanto, outras questões ainda estão por vir, pois as possibilidades são inúmeras para a utilização dessas plataformas em novos “casos de uso”, transformando operações que hoje são complicadas em simples, e melhorando, assim, o dia a dia dos usuários.

Mesmo com os inúmeros benefícios do PIX, é necessário atentar-se aos cuidados em sua utilização. A plataforma do Bacen não está em contato diretamente com os usuários, portanto, o mesmo processo básico dos aplicativos dos bancos e fintechs será utilizado para iniciar os pagamentos com o PIX, entretanto, os cuidados dos bancos e principalmente dos clientes com as senhas e outros fatores relativos à segurança são os elementos chaves para inibir as fraudes.

A adesão ao PIX pelos brasileiros

A pandemia do COVID-19 contribuiu para que a implantação do PIX fosse um sucesso, uma vez que os usuários dos sistemas financeiros tiveram que se digitalizar para manter o isolamento. Com isto, foi necessário aprender a utilizar serviços digitais. Pela estatística do Banco Central, a criação das chaves PIX e o grande número de pagamentos realizados nas duas primeiras semanas de funcionamento da tecnologia, demonstram que houve uma grande aceitação do processo e refletem ainda uma demanda reprimida aos finais de semana, já que a quantidade de transações nesse período tende-se a ser semelhante à média dos demais.

A pandemia trouxe à tona também o aumento dos pagamentos via QR CODE, o que contribuiu de certa forma, na preparação dos clientes para a chegada dessa grande inovação no mercado financeiro, o PIX. Além disso, a inclusão dessas tecnologias dentro dos aplicativos dos PSPs (Prestadores de Serviços de Pagamento), pelas equipes de experiência de usuários (UX), que criaram processos simples e diretos, fará com que os clientes as utilizem mesmo sem o conhecimento técnico desses termos.

Sistema de Pagamentos Instantâneos nas empresas e no setor bancário

As carteiras digitais criadas pelas fintechs até a entrada do PIX eram arranjos fechados. No entanto, atualmente as carteiras digitais podem ser utilizadas amplamente e, desta forma, suprir as necessidades dos clientes com as demandas “bancárias”. As empresas podem ter informações não financeiras no PIX combinado com a instantaneidade do pagamento, o que possibilitará processos automatizados e digitais na esteira de vendas, melhorando o processo como um todo: fechamento do pedido, baixa de estoque, delivery, entre outros.

O sucesso da digitalização do mercado financeiro demandará uma maior migração para o Cloud Computing e muito investimento em Data Science, direcionando os esforços para entender e atender as necessidades dos clientes. A digitalização bancária abre a oportunidade de todos serem atendidos, principalmente os excluídos pelos bancos, diminuindo substancialmente o custo/tempo para os clientes sacarem dinheiro e liquidarem suas obrigações. Além disso, possibilita às instituições financeiras o conhecimento do comportamento dos clientes, o que gerará serviços e produtos mais adequados para a vida de cada cliente.

Precisamos falar sobre o assunto nos conselhos de administração

Por João Marcio Souza, CEO da Talenses Executive

Um levantamento recente realizado pela Talenses Executive – empresa do Talenses Group exclusivamente dedicada ao recrutamento de executivos(as) para posições no Top Management, C-Level e Conselhos – com mais de 200 conselheiros e conselheiras, revelou que mais de metade do(a)s respondentes só tiveram o primeiro contato com o conceito “diversidade” em conselhos há menos de 5 anos. Se já sabíamos da atualidade e evidência do tema, hoje temos certeza de que inserir a questão da diversidade em rodas de conversas no vértice da pirâmide do mundo corporativo é também inadiável.

Os resultados dessa pesquisa foram tão alarmantes que ousei fazer uma síntese e adicionar perspectivas e visões próprias para construir um texto que metaforicamente funciona como uma bandeira hasteada com os dizeres “Precisamos falar sobre diversidade em conselhos”. E, em termos práticos, cumpre o papel de um convite para que o leitor também embarque nessa jornada.

Para começar, algumas das principais informações do levantamento: 83% dos respondentes disseram que, de forma geral, acreditam que o Brasil ainda possui pouca diversidade em conselhos consultivos ou administrativos; embora, ao mesmo tempo, 92% afirmaram que acreditam que ter conselheiros de diferentes perfis seja benéfico para a organização em que atuam.

São muitos os desafios de se construir conselhos mais diversos. Ao mesmo tempo, são incontáveis os benefícios que surgem como consequências quando nós como sociedade nos dispomos a trilhar este caminho.

Inevitavelmente, a ideia de meritocracia possui inúmeros pontos de falha inerentes ao mundo em que vivemos. E essas fissuras são alargáveis na medida em que decidimos fechar nossos olhos e manter o status quo, nos esquecendo que a desigualdade de oportunidades é quase que um retrato do Brasil. Por isso, nos forçar a incluir quem está à margem é uma obrigação, se realmente quisermos abrir os olhos e fazer diferente. Se, de forma consciente ou inconsciente, continuarmos perpetuando o velho perfil homogêneo dos membros de conselhos de administração (homens brancos heterossexuais nascidos numa determinada região e época), a ideia de meritocracia seguirá sendo uma falácia intransponível.

Por isso, estou certo de que precisamos urgentemente nos desapegar do conceito da meritocracia, e passarmos a contextualizar direções que efetivamente proporcionarão uma mudança que acompanhe as demandas atuais.

Ou seja, para construirmos conselhos diversos, precisamos, inicialmente, incorporarmos a noção de que precisamos nos movimentar para que conselhos mais diversos se tornem uma realidade factível. Para que essa ideia saia do mundo ideal e passe a compor nosso mundo real.

E, se alguém ainda tiver dúvidas sobre o motivo de nos movimentarmos nesse sentido, aqui vai uma breve lista para exemplificar os incontáveis benefícios: pluralidade de ideias; aumento de produtividade e geração de resultado; mais amplitude e profundidade aos debates e decisões; formação de uma cultura heterogênea que comporte ações iguais para os iguais e ações desiguais para os desiguais (conceito de equidade); incremento de inovação e criatividade.

Precisamos falar sobre a diversidade em conselhos. E, mais ainda: precisamos nos movimentar e construir juntos essa diversidade. É uma mudança urgente que precisa se materializar no vértice da pirâmide corporativa.

Como envolver os consumidores, conquistá-los e transformá-los em seguidores fiéis

Por Alexandre Velilla Garcia, CEO do Cel.Lep e sócio-fundador da Quest Construções

Quem não gostaria de estabelecer uma base de clientes absolutamente fiel? Apesar de ser uma meta compartilhada pela maioria das empresas, não é tarefa simples. Ao contrário. Para ser conquistado, o cliente precisar ter uma experiência memorável. Como fazê-lo? Algumas medidas podem facilitar a conquista do cliente. Vamos a elas.

1 – Pense de forma humanizada

As pessoas valorizam muito mais quem as compreende como semelhantes. Isso se dá desde o atendimento até o processo de pós-venda. Uma pesquisa publicada em 2019 pelo projeto Empresas Humanizadas no Brasil, idealizada pela Escola de Engenharia de São Carlos (EESC), da USP, constatou que empresas que adotaram um modelo de gestão humanizada, além de duplicarem seus níveis de rentabilidade, puderam identificar uma satisfação 240% superior dos clientes e níveis 225% maiores de bem-estar entre os colaboradores. Números que credenciam essa nova forma de conduzir as organizações.

2 – Escute o que o cliente tem a dizer

Nenhuma relação se sustenta sem reciprocidade. Na construção de uma troca de informações, é fundamental que a empresa dedique recursos para ouvir o cliente. A resposta gera um riquíssimo conteúdo que não deve apenas ser absorvido. Precisa retroalimentar os processos da empresa e, se necessário, aprimorar o produto/serviço.

Um levantamento realizado pela NeoAssist em parceria com a MindMiners revelou que 92% dos consumidores desejam, de alguma forma, ser ouvidos pela empresa. O mesmo estudo constatou que a imagem da companhia é resultado também da interação com o consumidor. Reiterando: o cliente quer ter sua opinião levada em consideração, ainda que seja para jogar confetes.

3 – Uma cultura de relacionamento com o cliente

Essas medidas também servem para a implementação de uma nova mentalidade, uma verdadeira cultura de relacionamento com os clientes. É necessário transformar essas práticas no modus operandi interno. Disseminá-las por todos os setores da empresa. Não importa se é o departamento de contabilidade ou o de inovação. Precisa ser uma prática geral.

Eis a pergunta que um CEO deve se fazer todos os dias: minha equipe está preparada para proporcionar experiências memoráveis aos clientes?

4- Não se esqueça: o líder é a referência

A despeito de você ser o líder de uma grande corporação ou o empreendedor de uma pequena organização, nada funcionará se as suas ações não corresponderem integralmente às ideias e objetivos propostos. Como referência máxima na empresa, é indispensável que mostre, por meio de ações concretas e objetivas, o comprometimento em suprir os anseios do consumidor.

Em tempos cada vez mais tecnológicos e digitais, destacam-se no mercado aqueles com sensibilidade de tratar as pessoas com a atenção que exigem – e merecem. Humanize a experiência. Torne-a memorável. Assim, você tornará seu cliente fiel, e, em última instância, um promotor voluntário da marca.

Saiba por que eles precisam ser prioritários nas agendas dos CEOs

Por Carolina Gentil, empreendedora e co-presidente da Impact Beyond

Negócios de impacto vão além. De acordo com a Carta de Princípios para Negócios de Impacto no Brasil, desenvolvida pela Força-tarefa de Finanças Sociais, Negócios de Impacto são empreendimentos que têm a missão explícita de gerar impacto socioambiental ao mesmo tempo em que produzem resultado financeiro positivo de forma sustentável.

Muitos acreditam que olhar e executar as coisas com a lente do impacto ainda seja uma utopia, uma ideologia ou uma tendência de que, em algum momento, esta será substituída pelo novo.

Acreditem, os negócios de impacto são o futuro para sustentar qualquer negócio, seja um negócio pequeno, médio, grande ou gigante. E eles só operam com base na confiança e na colaboração. Não, falar de confiança e de colaboração não é um neologismo como muitos ainda pensam. É pilar, é core, é base estrutural.

Quando analisamos a 4º revolução industrial, com seu início em 2011, segundo dados de Klaus Schwab, presidente do Fórum Econômico Mundial, e autor do livro “A Quarta Revolução Industrial”, marcada pela convergência de tecnologias digitais, físicas e biológicas, vemos também o esforço de transformação das indústrias baseado em dados, mas também passando a colocar as pessoas no centro da estratégia.

Para muitos, a 5º revolução industrial já está acontecendo e se trata exatamente de trazer o olhar humano para equilibrar todas estas tecnologias digitais e físicas à maior das tecnologias de última ponta: a humana.

Não é de hoje que marcas levantam bandeiras em torno dos grandes temas da humanidade e esta definitivamente não é uma tarefa fácil para CMOs do Brasil e do mundo. Tratar de problemas sociais requer se aprofundar nesses temas e acredito que é por isso que grande parte das marcas ainda comunicam mais do fazem. Mas há um motivo para isso: elas dependem de suas estruturas.

Apenas quando as grandes estruturas empresariais e industriais não compreenderem que o impacto, a sustentabilidade e a inovação não são departamentos, e sim pilares estruturais do negócio, temas como impacto social, diversidade, inclusão e mudanças climáticas deixarão de ser tarefas e metas entre times e passarão a ser chave para que profissionais e executivos destravem e operem de um novo jeito.

Mas como podemos colocar as pessoas de fato no centro de nossas estratégias se vivemos em uma sociedade fragmentada, movida por ideologias, pela competição entre nós e uma série de fatores que nos separam como humanos, geram pobreza, guerras, corrupção e tumultos?

Colocar as pessoas no centro da estratégia das empresas é ter que mergulhar de verdade nos temas em torno da sociedade: escassez de recursos, o consumo desenfreado sendo colocado em xeque, a desigualdade social cada vez mais aparente, o acesso à informação tornando as pessoas mais sensíveis a comportamentos nocivos, as mobilizações coletivas por causas beneficentes, a transparência que virou parâmetro de validação entre pessoas e instituições. Enfim, são muitas e complexas questões.

E se são muitas, acreditem: separados somos mais fracos do que juntos. Temos que colaborar uns com os outros, até com os concorrentes, pesando na prosperidade da indústria ou do segmento que você está inserido.

Competir é o oposto do que a biologia faz. As células, por exemplo, são capazes de se organizar e colaborar para criar sistemas maiores do que elas e, assim, cumprir sua principal missão biológica, sobreviver e se reproduzir.

As ideias que vão resolver os grandes problemas da humanidade estão escondidas em todo o mundo porque seus criadores nem sempre são visíveis, nem têm espaço ou conhecimento para implementá-las. Esse talento não está concentrado em grandes organizações, mas sim distribuído na sociedade.

Métodos de criação, detecção, seleção e suporte para soluções em estágio inicial são muito caros devido ao risco que representam e à baixa capacidade de apoiá-los.

Existe uma grande desconexão entre criadores, empresários, grandes empresas, governos, lideranças periféricas, usuários e terceiro setor para criar soluções inovadoras e lucrativas que podem melhorar o mundo e gerar valor às empresas. Hoje, existem incentivos sociais para que, como indivíduos, nos separemos.

Se o objetivo final da vida de um indivíduo for ganhar mais dinheiro ou poder, é mais provável que haja conluios, pactos unilaterais, corrupção, baixos salários, exploração, poluição e uma série de atividades que fazem muitos perderem e poucos ganharem, gerando descontentamento social e uma atmosfera de raiva pela mudança.

Movimentos como o The Elders, organização internacional fundada em 2007 pelo líder sul-africano Nelson Mandela a partir da ideia do roqueiro e ativista Peter Gabriel e do milionário britânico Richard Branson, trabalham juntos pela paz e pelos direitos humanos.

Estes são movimentos prósperos para o ecossistema econômico e os negócios do entorno, sejam pequenos, médios, grandes ou gigantes. Mas tem um segredo: a distribuição em rede, a verticalização para gerar reconexão com a base. E é lá, da base estrutural, que o líder de uma organização precisa perder horas de trabalho, integrando em suas estruturas: o impacto, a sustentabilidade e a inovação aberta. Dessa forma, a estrutura definitivamente passa a seguir a estratégia e não ao contrário.

Você já tentou fazer um exercício de pensar em um problema social que você, como ser humano, gostaria muito de resolver? Anote. Agora pense se em algum dos desafios de negócio que você tem que resolver poderia ser base ou um insight de conexão entre tal problema da sociedade e seu desafio de negócio. Deve ser muito mais interessante estar entre os shareholders do que entre os stakeholders.

A pergunta principal é: em que mundo queremos viver? Eu desejo um mundo onde quem faz o outro vencer, vence em uma sociedade onde nos respeitamos e aceitamos uns aos outros. Onde o que fazemos todos os dias beneficia outros e também outros nos beneficiam. Onde fazer o bem é um grande negócio.

Setor de Foodservice buscou reinvenção após prejuízos do primeiro semestre

Por Thiago Theodoro, Líder de Vendas e Trade Marketing de Food Service na Cargill Brasil

Ao que parece, este ano vai demorar a terminar. Provavelmente, irá muito além de 31 de dezembro. A pandemia mudou tudo para todos. Participei de uma conferência no início de março com outros líderes do setor de Foodservice. Essa reunião em vídeo reuniu representantes de cinco continentes. Todos estavam muito preocupados com as pessoas e reportando previsões de quedas nas vendas de até 80% para março e abril.

O Brasil vivenciava então um cenário mais calmo, com previsão de leve queda. As preocupações maiores diziam respeito a uma possível dificuldade na cadeia de suprimentos, nos insumos importados dos mercados afetados. Mas o que ficou demostrado é que de leve a queda do nosso mercado não tinha nada.

Ainda em março, eu já estava entregando o meu apartamento em São Paulo e solicitando à família que fizéssemos, com urgência, estoque de alimentos e insumos básicos. Isso valeria para os três meses em nosso “bunker” no Rio de Janeiro. Era o início de uma longa jornada de novidades na vida de todos nós.

O setor de Foodservice responde pela alimentação produzida fora do lar. Desde o buffet a quilo até a pizza que pedimos por delivery — tudo isso é Foodservice. Segundo dados da Abia (Associação Brasileira da Indústria de Alimentos), o setor gerou, em 2019, um valor agregado total na economia de R$ 463 bilhões e empregava cerca de 6 milhões de pessoas.

Vivemos, no entanto, um colapso global com a pandemia. No auge da queda, no final de março, dados do índice ICVA-Cielo davam conta de que houve retração de 81% no Brasil. O café da manhã na padaria, o almoço durante o expediente, o jantar nos hotéis, todos foram afetados pelas restrições e lockdowns. Essas medidas foram necessárias para garantir o isolamento social e frear o contágio. A prioridade era salvar vidas.

No Brasil, antes da pandemia, tínhamos 34% da despesa de alimentação em Foodservice, segundo a PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios). Dados de julho nos dizem que isso se retraiu para 25%. A Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes) estima que, aproximadamente, 300 mil empresas do setor já fecharam, com uma perda de 1,5 milhão de empregos.

Diante de tanto sofrimento humano e nos negócios, vimos muitos movimentos de solidariedade. A Cargill, por exemplo, doou mais de US$ 35 milhões no mundo.

Com o lema “juntos pelo pequeno varejo”, o Movimento Nós reuniu gigantes dos setores de alimentos e bebidas – Coca-Cola, Pepsico, Ambev e Nestlé estão entre elas – para auxiliar os negócios no processo de reabertura. Outras tantas iniciativas buscaram orientar, educar e dar suporte às micro e pequenas empresas. De acordo com o Sebrae, elas representam mais de 93% dos estabelecimentos do “food” no Brasil.

Depois de quase nove meses, temos uma nova realidade para bares e restaurantes. Esses estabelecimentos estão arcando com novos custos. Ao mesmo tempo, criaram novos canais de venda e estão redimensionando seus espaços físicos. Aliado a tudo isso, podemos dizer que tivemos um avanço tecnológico de cinco anos em apenas cinco meses.

O tal “novo normal” vem da característica empreendedora e inovadora do setor. O Foodservice é fundamental para necessidades e desejos, sustentabilidade e indulgência. É mais que um modal de alimentação. É a sobrevivência humana.

E, juntos, somos mais fortes.

cargill.com.br

facebook.com/cargill

@cargill

 

Saiba o valor de estabelecer alianças no mercado

Por Alexandre Velilla Garcia, CEO do Cel.Lep e sócio-fundador da construtora QUEST e da Flex Interativa

Quem nunca ouviu a expressão “a união faz a força”? Apesar do clichê, ela representa com fidelidade a importância de firmar parcerias quando o assunto é inovação e crescimento. Em um universo cada vez mais competitivo, compartilhar conhecimento e acelerar projetos pode ser o fator-chave de uma provável mudança de patamar da empresa.

No entanto, você pode se perguntar: se ter parceiros é tão bom, por que tantos empresários ainda hesitam em sair do lugar comum e abraçar esse leque de possibilidades? A resposta está nos obstáculos de sair da zona de conforto e aceitar riscos. O medo é um dos maiores empecilhos. É preciso destacar que esse receio não tem fundamento teórico. Muito menos prático. Afinal, a reunião de diferentes visões de mundo e de propósito organizacional pode ser uma grande vantagem.

Ao pé da letra

Quando paramos para observar a terminologia da palavra “parceria”, identificamos aquilo que serve como parâmetro para qualquer tipo de cooperação entre empresas. Eis o mote: reunião de indivíduos para alcançar um objetivo comum. Em resumo: todo pretexto para a colaboração entre duas partes tem a finalidade de fomentar situações em que ambas possam sair ganhando e, no limite, conquistar resultados.

Se no imaginário é assim que funciona, como aplicar esses conceitos na prática, no cotidiano empresarial repleto de vários desafios? De início, é essencial fomentar um novo tipo de modelo de gestão, com uma cultura interna que priorize hábitos colaborativos, inclusive entre empresas de setores distintos e com culturas diferentes.

Nessa etapa, o papel do CEO é muito importante. Ele é o líder e a referência. Com os pilares internos construídos, a adaptação de sua empresa a influências externas será muito mais natural e harmoniosa. Isso garante a aceitação total e a captura dos benefícios.

Métodos diferentes x Objetivos semelhantes

Uma parceria entre marcas, quando firmada, tem o potencial de abrir inúmeras portas. Além disso, novos métodos de trabalho são agregados. Esse compartilhamento vai além do enriquecimento profissional. Trata-se da obtenção de uma visão macro do mercado e também de soluções inovadoras e até disruptivas. O simples fato de ter sua empresa associada a outra companhia já pode aumentar a visibilidade de seu negócio de forma considerável.

Além disso, é possível projetar uma movimentação intensa no volume de potenciais clientes. Afinal, você poderá ofertar seu produto ou serviço para os públicos de seus parceiros. Portanto, um modelo renovado de comunicação e marketing deverá ser considerado. Outra tendência é a otimização dos processos internos, devido ao auxílio que empresas parceiras deverão trocar entre si.

Conclusão

Simplificar caminhos e construir pontes acelera o crescimento, fortalecido por inovação e excelência. Mas tal estratégia deve passar, obrigatoriamente, por três atributos: perspicácia, ousadia e determinação.

Os erros cometidos por CEOs durante a pandemia têm muito a nos ensinar

Por João Marcio Souza, CEO da Talenses Executive

Em levantamento feito no segundo trimestre deste ano com 103 conselheiros administrativos e consultivos de empresas, muitos foram os “erros” cometidos por CEOs na condução de seus negócios durante a pandemia do novo coronavírus. Entre eles, a demora na tomada de decisões, tomada de atitudes com emoção, centralização da decisão, aversão ao risco e condução excessivamente conservadora diante de oportunidades, descolamento da realidade por meio de otimismo ou pessimismo em excesso.

Os conselheiros e conselheiras comentaram, ainda, sobre os fatores que mais podem influenciar positivamente na performance do CEO durante uma crise. Segundo os entrevistados, ter experiência anterior em crises e comandar uma equipe multidisciplinar seriam bons diferenciais. Além disso, é importante montar um comitê de crise, possuir um conselho administrativo ou consultivo e ter anteriormente um processo de gestão organizado para momentos excepcionais.

Estávamos em março de 2020 e o mundo simplesmente parou. Catatônicos, assistimos o ano desaparecer a olhos vistos e, com ele, nossos planos pessoais e profissionais, nossos sonhos, e nossa esperança de um novo ciclo de prosperidade.

Certa vez, escutei que a definição de crise é quando o “velho” ainda não morreu e o “novo” ainda não nasceu. Portanto, infelizmente, para nós brasileiros, a palavra crise continuará fazendo parte do nosso cotidiano. Além do vírus que destruiu o planejamento mundial, nosso país terá de encarar o imenso “cheque especial” que todos iremos pagar nos próximos anos.

Em treinamentos voltados à alta liderança de organizações, é comum encontrarmos frases do tipo: “A única pergunta estúpida é aquela que não é feita” ou frases como, “O único problema do planejamento é que as coisas nunca ocorrem como foram planejadas”, ou ainda, “Para aprender a ter sucesso, é preciso primeiro aprender a fracassar”, entre outros tantos mantras que autores e lideranças de todas as esferas públicas e privadas consideradas inspiradoras, publicam em seus manuais de autoajuda pessoal ou empresarial para legiões de seguidores que diariamente repetem essas mesmas frases dia após dia.

Dentro deste trágico contexto, o que teriam a dizer agora aos seus seguidores a essas lideranças tão inspiradoras? Além dessa pergunta que me permito fazer, caberiam outras como: será que, ao elaborarem os seus planos estratégicos, governantes, investidores, empresários, executivos, entre outras lideranças, fizeram todas as perguntas certas ou “estúpidas”? Será que previram todos os potenciais cenários em sua gestão de riscos? Será que a liderança contemporânea como conhecemos possui a vivência e a experiência necessárias para administrar um cenário tão adverso?

Seria, então, realmente justo falarmos em erros cometidos pelos CEOs durante a pandemia? Pelo contrário, estamos diante de uma grande oportunidade de analisarmos e aprendermos juntos. Nenhum de nós vivenciou algo dessa proporção. Mesmo assim, recebemos o impacto e, com extrema coragem e determinação, conduzimos nossas vidas e nossas organizações no sentido de sairmos todos “vivos” do outro lado dessa grave crise.

Parecem lógicos e até óbvios os pontos levantados pelos(as) experientes conselheiros(as). Na verdade, eles são mesmo pontos lógicos e compatíveis com a expectativa que tem um conselho aberto ou consultivo em relação à condução estratégica e tática dos negócios por meio das decisões tomadas pelos seus CEOs. No entanto, o que de fato houve não foram erros de condução ou atitude dos(as) líderes, mas sim o impacto devastador do sobrevoo de um enorme “Cisne Negro”. A sombra projetada pelas suas asas escureceu a visão da humanidade. Isso desequilibrou até as mais lideranças mais experientes e inspiradoras.

O fato é que, mesmo com muito mais tempo de experiência profissional e pessoal, também conselheiros e conselheiras, igualmente contemporâneos, nada puderam fazer pelos seus ou suas CEOs, pois também não viveram em suas carreiras e vidas pessoais, um acontecimento de tamanha e tão grave proporção ou impacto. Assim, as contribuições que puderam dar ao apontarem os “erros” cometidos pelos(as) CEOs durante a pandemia, foram exatamente e oportunamente aquelas que, como comentei, considero uma grande oportunidade e o início de um novo ciclo dos indivíduos, das famílias, dos governantes, de empreendedores e da humanidade.

Neste momento, passamos por um amplo processo de introspecção e reciclagem comportamental, estratégica, gerencial e técnica. Isso vale também para CEOs e presidentes. Os seus desafios de hoje, certamente, irão auxiliar os líderes do futuro. As novas gerações e o planeta ganharão com isso.

As empresas precisam modernizar suas ferramentas e planos de contingência

Por Pupo Neto, CEO da CoSafe, plataforma digital de gestão de crises

Incluir na rotina das empresas os planos de business continuity não é fácil. Em uma breve lista de tarefas, podemos colocar nessa conta: tomada de decisões difíceis – muitas vezes solitárias – que precisam gerar trabalho em equipes eficientes, rápidas e precisas. Tudo isso evitando burocracias e falta de relevância à comunicação de crise que a maioria das empresas apresenta. Não há, ou não deveria haver, gestão do negócio sem mapeamento de riscos e planos de contingência. Mas de fato, por que tanto adiamos planos adequados de gerenciamento de crise?

O ideal seria começar o planejamento quando tudo está bem. Mas sabemos que isso é quase utopia. Estamos sempre envoltos em tarefas urgentes, deixando para depois o plano de como evitá-las. Todos sabemos que estão no mercado centenas de excelentes profissionais capazes de ajudar as empresas a organizarem uma estrutura operacional, financeira, com ferramentas, treinamentos e todo suporte de implantação. Evitar esse processo é só uma questão financeira para sua empresa, ou passa também por um processo cultural?

No lado financeiro, há todo tipo de estudo de ROI para saber o quanto um processo de gerenciamento de crise economiza para as empresas. Então sabemos que não é só isso.

Culturalmente, o brasileiro tem a tendência de deixar as coisas “estourarem” e chegarem no limite para resolvê-las. Mas vemos muitos exemplos de que isso está mudando rapidamente em muitas empresas. Em meu dia a dia, tenho contato com os principais responsáveis por crise e segurança nas maiores empresas do Brasil, e é sempre gratificante ver a mudança de mindset e busca de inovação tecnológica pela quais estão passando, e poder participar de muitos destes processos.

Somente em 2019, o mercado de segurança eletrônica movimentou R$ 7,17 bilhões no Brasil, segundo a Associação Brasileira das Empresas de Sistemas Eletrônicos de Segurança (ABESE), o que aponta a relevância que as marcas estão dando a questões de segurança, a fim de evitar maiores problemas e riscos. Mas se muitas empresas já estão vivendo uma nova era no gerenciamento de crise, por que não todas? Fica a reflexão.

Investir em Plano de Continuidade de Negócios é essencial para reduzir custos e prevenir crises

Por Carlos Macedo, executivo de Gestão de Riscos e de Tecnologia da Innovativa Executivo Associados.

De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em torno de 700 mil empresas fecharam as portas até o momento, e 50% delas devido à pandemia do Covid-19. Um dos principais motivos é a falta de um planejamento estratégico, mesmo que básico, mas seguido de cuidados e responsabilidades, além de contar com Plano de Continuidade de Negócio (PCN) bem estruturado, com diretrizes e ações para suportar possíveis impactos externos e até mesmo crises econômicas e políticas inesperadas. Sem esses dois planos, muitas empresas, independente do segmento ou tamanho, acabam gastando além do necessário, desconhecem as próprias dificuldades e esquecem de criar fundos e ações para momentos mais sensíveis como as crises econômicas e políticas.

Falando especificamente do coronavírus, todos foram pegos de surpresa! É difícil encontrar algum PCN – Plano de Continuidade – que tenha previsto uma pandemia de tamanha proporção e impacto na economia mundial, que não poupou nenhum país e nenhuma empresa. Mas quem tinha um PCN desenvolvido com seriedade e uma Avaliação de Riscos muito bem elaborados, poderia ter em seus processos a necessidade do trabalho remoto para algumas posições, imaginando que as tarefas estratégicas poderiam ser realizadas em regime home office.

Outro ponto importante, para quem dispunha de um bom PCN e um Planejamento Estratégico estruturado, era que provavelmente também tinha como processo a liberação do “Fundo de Contingência”, definido como atividade estratégica no PCN e que previa uma conta de investimentos, com recebimento de aportes e remuneração mensal. Desta forma, conseguiu liberar verbas para se manter durante por um determinado período.

É importante que a alta direção tenha em mente duas atividades essenciais para elaborar um PCN: análises de risco (quais as principais ameaças acontecerão em meus negócios?) e de impacto (como elas afetam meus negócios e suas probabilidades?). É imprescindível que estas atividades sejam realizadas por especialistas e muito bem documentadas, com planos de ações, para que possa iniciar o PCN e, por último, o planejamento estratégico para suportar as ações do PCN.

O PCN tem como foco principal a criação de normas e procedimentos padrões, para que, em situações adversas, as empresas possam se recuperar e dar sequência em seus negócios, evitando, ao máximo, perdas financeiras e impactos ao bem-estar dos seus colaboradores. Embora as dificuldades sempre apareçam, com o PCN em mãos, o processo e as tomadas de decisões ficam mais visíveis, quando a liderança se baseia em processos estruturados, caso contrário, a situação, com certeza, será muito pior.

Não é tão complexo ter um PCN, como muitas empresas acham. Independentemente do tamanho da organização, é possível ter um totalmente estruturado. Afinal, o primeiro passo para o desenvolvimento é entender o contexto da organização, como por exemplo, se ela tem muito bem documentada as atividades e processos ou serviços. Caso não disponha, não há problema, o importante é o profissional entender o contexto organizacional, para que possa ser desenvolvido um PCN baseado em atividade ou serviço, menos complexo e muito funcional.

É bom lembrar que os processos sempre precisam de revisões periódicas. Talvez sejam necessárias novas estratégias e novos planos de ação, com o objetivo de recuperar o mais breve possível qualquer falha ou eventuais cenários que possam desestabilizar as atividades. O interessante é resgatar a rentabilidade com menor custo, maior produtividade com segurança, principalmente, com a saúde de todos os envolvidos, além de investir em segurança em inovações tecnológicas para proteger o negócio.

É relevante lembrar que no Brasil há também outro tipo de “vírus” que vem importunando muito, são os ataques cibernéticos, que batem recordes todos os anos e cresceram mais de 80% em 2019. A segurança tecnológica no Brasil é muito vulnerável. Exatamente por não existir um ambiente virtual 100% seguro, as empresas têm aumentado o foco em se preparar para eventos que causam impactos de alta criticidade e adotado Planos de Continuidade de Negócios cada vez mais conectado com a Política de Segurança e Cibernética. Estes processos podem reduzir e muito os prejuízos da empresa em casos de invasão.

Seja física ou virtual, as ameaças devem ser mapeadas e analisadas com um perfeito entendimento dos impactos aos negócios. A continuidade nunca esteve tão em pauta como nos dias de hoje.