Mês: agosto 2020

Novas tecnologias e o interesse do público mantêm vivas as manifestações artísticas

Eric Klug, Presidente da Japan House São Paulo

Todos estamos pensando sobre este chamado “novo normal”, e o mundo cultural – de artistas a grandes instituições, passando por produtores independentes – também está mudando completamente a forma com que atua no dia-a-dia, além de debater questões como sustentabilidade e novas oportunidades no curto, médio e longo prazos.

No passado recente, muitos de nós trabalhávamos aglomerando pessoas para uma experiência íntima e transformadora, agora, a própria ideia de aglomeração e proximidade se torna um anacronismo e fonte de medo. Por outro lado, a cultura se mostra como um dos alentos durante a pandemia. De livros e filmes, a lives e cursos, há uma pujança de ofertas e possibilidades inovadoras que encontraram demanda de já conhecidos e novos públicos.

Para alguns setores esta transição é mais simples, pode-se receber um livro em casa ou baixar a sua versão digital imediatamente, mas concentrar centenas de pessoas para assistirem a uma peça de teatro em um festival configura um desafio muito maior. A pandemia acelerou algumas inovações que já estavam em curso no setor cultural e fomentou outras, afinal, espera-se deste setor a criatividade que já o possibilitou sair das inúmeras crises do passado, ou seja, mais uma demonstração do potencial de renovação constante da área e, agora, em uma velocidade admirável.

Em poucos meses, já observamos alguns ótimos exemplos de alta tecnologia como a Sala de Concerto Digital da Filarmônica de Berlim, as exposições virtuais do Google Arts & Culture em parceria com mais de dois mil museus, além da multiplicidade de lives musicais e até as músicas compostas pela banda de rock, Snow Patrol em conjunto com seus fãs. Também existem ideias que soam como soluções do passado como a peça teatral em áudio The Encounter, do grupo Complicité e os onipresentes drive-ins.

A Japan House São Paulo respondeu imediatamente à nova situação e lançou o #JHSPONLINE com conteúdo inédito e outros revistos para um formato online. Por exemplo, nosso Clube de Leitura, agora em ambiente online, contou com mais de 100 participantes na edição de julho, que abordou o Livro do Chá, escrito em 1906.

Apresentamos iniciativas totalmente inovadoras como a “Experiência JHSP Online: um encontro com o Japão em Casa”, em que participantes receberam em suas casas um kit cuidadosamente embrulhado com a técnica milenar de furoshiki, contendo ingredientes para um evento de gastronomia e mixologia baseado na cultura japonesa. Muitos destes novos formatos nos acompanharão no futuro. Eles não substituem a participação presencial, uma visita virtual não proporciona a imersão de uma visita física, mas possibilitam novas experiências que transmitem de maneira muito potente importantes conceitos da cultura japonesa como Ma, Wa e Wabi Sabi que dificilmente são compreendidos em uma visita, além de estender o nosso alcance a outras regiões do Brasil e outros países. Ou seja, uma reinvenção em um momento crítico como o atual, que trouxe ganhos de novas possibilidades de entretenimento ao nosso público.

Importante ressaltar também a colaboração das empresas que fazem parte de nosso Programa de Mantenedores no desenvolvimento de conteúdo exclusivo dentro do #JHSPONLINE. Convergindo os interesses dessas companhias com a nossa necessidade de prover conhecimento aos interessados pela cultura nipônica, promovemos a webinar “Construções Eficientes: os impactos na saúde e no bem-estar”, em nosso canal do Youtube, juntamente com a Mitsubishi Electric. A Ajinomoto, que também figura entre nossos mantenedores, nos proveu conteúdo sobre curiosidades e informações sobre o universo de alimentação, que é o negócio da Ajinomoto.
Em uma outra iniciativa, teremos a Takasago, companhia de fragrâncias, participando de uma atividade sensorial em uma outra edição da “Experiência JHSP Online: um encontro com o Japão em Casa”. Ou seja, em resposta ao desafio da pandemia, criamos outras formas de visibilidade, reforçando nossa preocupação em sempre gerar valor junto às marcas que nos apoiam, mantendo ativos os parceiros de nosso quadro de mantenedores.

Como sempre, a necessidade da arte se mantém. Os artistas e instituições culturais precisam se adequar às novas demandas para continuarem ativos e relevantes. E isto sempre foi verdade. A música evoluiu do mecenato e concertos em igrejas e salões da nobreza para vendas de partituras para execução doméstica, aos concertos públicos, radiodifusão, mega shows e ao streaming. O cinema passou dos públicos das grandes salas pelo desafio da televisão, ao multiplex e finalmente às empresas de streaming. Mas os ouvintes e espectadores continuam lá, ávidos para que achemos uma nova maneira de lhes dar a música e narrativas que tanto amam e que, por muitas vezes, são responsáveis por trazer sentido e poesia à vida.

Saiba mais em: japanhouse.jp/saopaulo/

Konosuke Matsushita ensinou a liderar com propósito e empatia em tempos de crise

Por Fabio Ribeiro, General Marketing Manager da Panasonic do Brasil

Há pouco menos de dez anos, comecei minha relação com a Panasonic. Nesta década, pude ver como, mais do que uma empresa que fabrica produtos de excelente qualidade, essa marca japonesa de origens humildes e uma história fascinante de mais de um século é uma organização com propósito.

Konosuke Matsushita, fundador da empresa que hoje é a Panasonic, começou a trabalhar aos 9 anos e aos 23 abriu seu próprio negócio. Os primeiros anos foram difíceis, e Konosuke só conseguiu fazer a pequena empresa familiar decolar quando percebeu que precisava ter um propósito maior do que apenas “vender aparelhos elétricos”. Formulou um Objetivo de Gestão e uma Crença Corporativa, deixando claro e registrado o porquê de a Matsushita Electric Manufacturing Works existir: “Visamos nos devotar ao desenvolvimento da indústria nacional, para fomentar o progresso e promover o bem-estar geral da sociedade”.

A Matsushita enfrentou desafios como a 2ª Guerra Mundial, e, com o pós–guerra, o boom econômico e a demanda por produtos de consumo eletroeletrônicos transformaram a empresa em uma gigante da emergente indústria japonesa. Em 1964, os lucros caíram pela primeira vez desde 1950. Houve uma grande convenção da rede de distribuição. A reunião foi tensa, com os distribuidores e os executivos trocando acusações sobre a responsabilidade pela crise.

Konosuke assumiu o controle. Afirmou que, antes de culpar os distribuidores, a própria empresa deveria reconhecer onde errou. Assumiu pessoalmente e reestruturou o departamento de vendas, dando maior autonomia às diversas divisões, e introduziu um plano de aumento de salários atrelado à produtividade. Com esses dois movimentos, as vendas cresceram vertiginosamente. Em 1968, quando a Matsushita completou 50 anos, Konosuke apresentou a contrapartida a esse investimento da empresa nas pessoas.

Os funcionários deveriam, cada um, se sentir como donos do negócio e assumir suas responsabilidades individuais enquanto trabalhavam harmoniosamente em equipe. Assim, ele evitou o que poderia virar uma tendência de “relaxamento” administrativo com o crescimento da empresa.

A história do fundador da Panasonic é um exemplo impecável do que eu considero uma liderança efetiva. Em 2012, assumi a área de Trade Marketing e, inspirado por algumas leituras sobre liderança e o exemplo de Konosuke, comecei a fazer workshops com os times de promotores. A área tinha um problema de alto turnover, e percebi que, para quebrar esse ciclo, eu teria que me conectar de forma mais profunda com aquelas pessoas. Comecei tentando ajudá-los a encontrar seu propósito, aquilo que os faz sair da cama todas as manhãs – seu Ikigai, antiga expressão da região de Okinawa que significa justamente a “razão de viver” e ajuda explicar por que os habitantes de Okinawa estão no topo da lista de longevidade e felicidade.

Quando eles falavam sobre seu propósito, a preocupação com a família, o futuro dos filhos, sempre aparecia. Comecei a usar cada vez mais a família para obter essa conexão e desenvolvi a empatia. Conseguimos reduzir o turnover de 20% para 2% na área e obter resultados cada vez melhores por meio do Trade Marketing. Em abril de 2019, aceitei o desafio de liderar não apenas essa área, mas todo o marketing da Panasonic no Brasil, podendo estender esses workshops a toda a empresa, do chão de fábrica à alta diretoria.

História Virtual

Em 5 de maio, a Panasonic completou 102 anos de história. Todos os anos, nesta data, lembramos do Dia da Fundação, com uma cerimônia especial na sede da empresa, em Osaka, no Japão, na qual é distribuído o Prêmio do Presidente para as equipes que mais se destacaram entre as várias subsidiárias da Panasonic espalhadas pelo mundo. Neste ano, devido à situação com o novo coronavírus, o evento presencial foi cancelado. Eu estaria no Japão, para receber o Prêmio do Presidente representando o time da Panasonic do Brasil pelo crescimento no segmento de linha branca no mercado brasileiro.

Em minha trajetória na Panasonic, sempre pensei em como a conduta do nosso fundador poderia nos trazer resultado na prática. A cada projeto, existe uma sintonia muito especial com nossos valores. Ganhar um prêmio dessa grandeza me faz pensar que estamos no caminho certo e que devemos seguir os pensamentos e princípios dessa filosofia. Isso nos traz o significado para uma única conquista – trabalho em equipe, definição que move os nossos resultados para a gratidão por esse reconhecimento.

Quando temos um propósito alinhado aos princípios da companhia, todo o trabalho se torna uma oportunidade de desenvolvimento vivo. Sete anos atrás, quando assumi o projeto de Trade Marketing no Brasil, nosso pensamento era único: “People First”.

Desenvolver pessoas antes de produtos foi a nossa base para a evolução do mercado brasileiro em Consumer. Não tínhamos a maior equipe, nem o maior investimento, mas tínhamos vontade e dedicação para focar o desenvolvimento humano. Independentemente da posição ou cargo, nós consideramos que cada colaborador pudesse buscar sua própria essência, a razão pela qual realizava seu trabalho. Os desafios passaram por uma mudança de cultura, na qual o resultado vem depois do reconhecimento e não ao contrário.

Assim, não construímos profissionais, mas sim pessoas que puderam encontrar a sua paixão na Panasonic. Condicionar o futuro a resultados faz parte do nosso contexto como espectadores de nosso trabalho. Saber reconhecer o potencial individual das pessoas, para que possamos somar a uma causa, talvez seja nosso maior desafio como gestores ou seres humanos.

Acreditamos que todos possam desenvolver sua capacidade e consciência de contribuição ao próximo, não somente em sua individualidade, mas acima de tudo como um único objetivo comum entre todos nós, todas as áreas, buscando em One Panasonic o sentido real da nossa Filosofia Básica da Administração.

Nesta situação de pandemia, com muitas incertezas sobre a duração e profundidade da crise sanitária e das inevitáveis consequências econômicas, estamos vendo claramente a diferença que faz ter lideranças que coordenam os esforços para conter o vírus e aliviar o sofrimento das pessoas guiadas pelo propósito e empatia.

Não só nos governos e nas entidades de saúde, mas no setor privado, nas universidades e institutos de pesquisa, nos hospitais, nas ONGs, nas associações comunitárias, novas lideranças estão surgindo e se destacando e, felizmente, muito está sendo feito. Tenho certeza de que teremos em breve motivos para comemorar e estaremos juntos novamente, tendo vencido esse que é o maior desafio da nossa geração, até porque acredito que “Somos todos seres humanos antes de profissionais”.

Saiba mais em: panasonic.com.br

A pluralidade regional está levando muitas marcas ao sucesso

Por Marcia Croce, Diretora da DGNG Design & Negócios, Consultoria Especializada no Setor Joalheiro

 

O Brasil é o quinto país mais extenso do mundo e essa dimensão territorial é acompanhada por uma pluralidade climática e cultural que faz com que os setores da economia tenham diferentes facetas para atender aos variados estilos e demandas dos consumidores, como é o caso da joalheria.

Se considerarmos que na mesma hora podemos ter 12 graus na região Sul e 24 graus no Nordeste, o uso de joias sofre considerável mudança. No frio, como as pessoas estão com seus corpos mais cobertos, peças como brincos e anéis de visual discreto são mais exibidas. Nas regiões mais quentes, onde as pessoas estão mais desnudas, é mais comum o uso de pulseiras e colares maiores. Além disso, os sulistas têm preferência por joias monocromáticas, geralmente de ouro amarelo e diamantes, e de design mais tradicional, enquanto os nordestinos e nortistas priorizam joias de ouro amarelo polido com pedras preciosas coloridas, e design de formas sensuais e com movimento. Já em São Paulo, as joias de ouro branco são as “queridinhas”, consequência da influência internacional que impera na cidade. No Rio de Janeiro a predileção é por joias de ouro amarelo fosco ou acetinado.

Diferenças como essas são algumas das muitas que, ao longo de 25 anos de experiência no setor, identifico que ajudaram as joalherias a se posicionarem muito bem regionalmente. Se antes o foco das compras era o eixo Rio-São Paulo, essa centralização do consumo perdeu força com o desenvolvimento do país, favorecendo a abertura de novas empresas e a profissionalização daquelas já estabelecidas.

As marcas regionais que estão harmonizando o mix de produtos – definido de acordo com as características locais – com os conceitos de luxo ao seu DNA estão tendo sucesso. A personalização e a exclusividade, principalmente em relação ao atendimento, favorecem os vínculos emocionais com a marca e seus vendedores. Além disso, os consumidores também têm vínculo com suas cidades e se valem de uma facilidade geográfica quando se identificam localmente com as grifes que representam seu lifestyle.

Ao acompanhar de perto muitas dessas joalherias por meio das consultorias, posso dizer que elas estão alçando voos mais altos, ganhando inclusive destaque em relação às das capitais paulista e fluminense, e que o upgrade na gestão, principalmente no branding, ainda tem revelado muita criatividade nos produtos.

O desenvolvimento de coleções próprias é uma encomenda crescente na minha empresa. Essa preocupação das marcas em ofertarem produtos customizados tem resultado em uma joalheria brasileira muito plural. Um dos produtos que acabou nascendo fruto dessa demanda foi o “DGNG Book: Interpretando Tendências”, pois entendemos que as empresas estão investindo na tradução das macrotendências, nacionais e internacionais, para aplicação no negócio local. E isso tem culminado em um porta-joias cada vez mais “decodificado”, que os consumidores agradecem.

Se antes havia uma barreira cultural para aquisição de joias pela internet, com essa pandemia ela diminui bastante e a tendência é deixar de existir. E, com isso, o público está conhecendo novas marcas nacionais, novos produtos regionais, e essa descoberta por aquilo que não está em nosso radar cotidiano já se tornou um “novo normal”.

Convido vocês a descobrirem também todas as facetas da joalheria brasileira!

Saiba mais em: dgng.com.br