Categoria: The President

Os erros cometidos por CEOs durante a pandemia têm muito a nos ensinar

Por João Marcio Souza, CEO da Talenses Executive

Em levantamento feito no segundo trimestre deste ano com 103 conselheiros administrativos e consultivos de empresas, muitos foram os “erros” cometidos por CEOs na condução de seus negócios durante a pandemia do novo coronavírus. Entre eles, a demora na tomada de decisões, tomada de atitudes com emoção, centralização da decisão, aversão ao risco e condução excessivamente conservadora diante de oportunidades, descolamento da realidade por meio de otimismo ou pessimismo em excesso.

Os conselheiros e conselheiras comentaram, ainda, sobre os fatores que mais podem influenciar positivamente na performance do CEO durante uma crise. Segundo os entrevistados, ter experiência anterior em crises e comandar uma equipe multidisciplinar seriam bons diferenciais. Além disso, é importante montar um comitê de crise, possuir um conselho administrativo ou consultivo e ter anteriormente um processo de gestão organizado para momentos excepcionais.

Estávamos em março de 2020 e o mundo simplesmente parou. Catatônicos, assistimos o ano desaparecer a olhos vistos e, com ele, nossos planos pessoais e profissionais, nossos sonhos, e nossa esperança de um novo ciclo de prosperidade.

Certa vez, escutei que a definição de crise é quando o “velho” ainda não morreu e o “novo” ainda não nasceu. Portanto, infelizmente, para nós brasileiros, a palavra crise continuará fazendo parte do nosso cotidiano. Além do vírus que destruiu o planejamento mundial, nosso país terá de encarar o imenso “cheque especial” que todos iremos pagar nos próximos anos.

Em treinamentos voltados à alta liderança de organizações, é comum encontrarmos frases do tipo: “A única pergunta estúpida é aquela que não é feita” ou frases como, “O único problema do planejamento é que as coisas nunca ocorrem como foram planejadas”, ou ainda, “Para aprender a ter sucesso, é preciso primeiro aprender a fracassar”, entre outros tantos mantras que autores e lideranças de todas as esferas públicas e privadas consideradas inspiradoras, publicam em seus manuais de autoajuda pessoal ou empresarial para legiões de seguidores que diariamente repetem essas mesmas frases dia após dia.

Dentro deste trágico contexto, o que teriam a dizer agora aos seus seguidores a essas lideranças tão inspiradoras? Além dessa pergunta que me permito fazer, caberiam outras como: será que, ao elaborarem os seus planos estratégicos, governantes, investidores, empresários, executivos, entre outras lideranças, fizeram todas as perguntas certas ou “estúpidas”? Será que previram todos os potenciais cenários em sua gestão de riscos? Será que a liderança contemporânea como conhecemos possui a vivência e a experiência necessárias para administrar um cenário tão adverso?

Seria, então, realmente justo falarmos em erros cometidos pelos CEOs durante a pandemia? Pelo contrário, estamos diante de uma grande oportunidade de analisarmos e aprendermos juntos. Nenhum de nós vivenciou algo dessa proporção. Mesmo assim, recebemos o impacto e, com extrema coragem e determinação, conduzimos nossas vidas e nossas organizações no sentido de sairmos todos “vivos” do outro lado dessa grave crise.

Parecem lógicos e até óbvios os pontos levantados pelos(as) experientes conselheiros(as). Na verdade, eles são mesmo pontos lógicos e compatíveis com a expectativa que tem um conselho aberto ou consultivo em relação à condução estratégica e tática dos negócios por meio das decisões tomadas pelos seus CEOs. No entanto, o que de fato houve não foram erros de condução ou atitude dos(as) líderes, mas sim o impacto devastador do sobrevoo de um enorme “Cisne Negro”. A sombra projetada pelas suas asas escureceu a visão da humanidade. Isso desequilibrou até as mais lideranças mais experientes e inspiradoras.

O fato é que, mesmo com muito mais tempo de experiência profissional e pessoal, também conselheiros e conselheiras, igualmente contemporâneos, nada puderam fazer pelos seus ou suas CEOs, pois também não viveram em suas carreiras e vidas pessoais, um acontecimento de tamanha e tão grave proporção ou impacto. Assim, as contribuições que puderam dar ao apontarem os “erros” cometidos pelos(as) CEOs durante a pandemia, foram exatamente e oportunamente aquelas que, como comentei, considero uma grande oportunidade e o início de um novo ciclo dos indivíduos, das famílias, dos governantes, de empreendedores e da humanidade.

Neste momento, passamos por um amplo processo de introspecção e reciclagem comportamental, estratégica, gerencial e técnica. Isso vale também para CEOs e presidentes. Os seus desafios de hoje, certamente, irão auxiliar os líderes do futuro. As novas gerações e o planeta ganharão com isso.

As empresas precisam modernizar suas ferramentas e planos de contingência

Por Pupo Neto, CEO da CoSafe, plataforma digital de gestão de crises

Incluir na rotina das empresas os planos de business continuity não é fácil. Em uma breve lista de tarefas, podemos colocar nessa conta: tomada de decisões difíceis – muitas vezes solitárias – que precisam gerar trabalho em equipes eficientes, rápidas e precisas. Tudo isso evitando burocracias e falta de relevância à comunicação de crise que a maioria das empresas apresenta. Não há, ou não deveria haver, gestão do negócio sem mapeamento de riscos e planos de contingência. Mas de fato, por que tanto adiamos planos adequados de gerenciamento de crise?

O ideal seria começar o planejamento quando tudo está bem. Mas sabemos que isso é quase utopia. Estamos sempre envoltos em tarefas urgentes, deixando para depois o plano de como evitá-las. Todos sabemos que estão no mercado centenas de excelentes profissionais capazes de ajudar as empresas a organizarem uma estrutura operacional, financeira, com ferramentas, treinamentos e todo suporte de implantação. Evitar esse processo é só uma questão financeira para sua empresa, ou passa também por um processo cultural?

No lado financeiro, há todo tipo de estudo de ROI para saber o quanto um processo de gerenciamento de crise economiza para as empresas. Então sabemos que não é só isso.

Culturalmente, o brasileiro tem a tendência de deixar as coisas “estourarem” e chegarem no limite para resolvê-las. Mas vemos muitos exemplos de que isso está mudando rapidamente em muitas empresas. Em meu dia a dia, tenho contato com os principais responsáveis por crise e segurança nas maiores empresas do Brasil, e é sempre gratificante ver a mudança de mindset e busca de inovação tecnológica pela quais estão passando, e poder participar de muitos destes processos.

Somente em 2019, o mercado de segurança eletrônica movimentou R$ 7,17 bilhões no Brasil, segundo a Associação Brasileira das Empresas de Sistemas Eletrônicos de Segurança (ABESE), o que aponta a relevância que as marcas estão dando a questões de segurança, a fim de evitar maiores problemas e riscos. Mas se muitas empresas já estão vivendo uma nova era no gerenciamento de crise, por que não todas? Fica a reflexão.

Investir em Plano de Continuidade de Negócios é essencial para reduzir custos e prevenir crises

Por Carlos Macedo, executivo de Gestão de Riscos e de Tecnologia da Innovativa Executivo Associados.

De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em torno de 700 mil empresas fecharam as portas até o momento, e 50% delas devido à pandemia do Covid-19. Um dos principais motivos é a falta de um planejamento estratégico, mesmo que básico, mas seguido de cuidados e responsabilidades, além de contar com Plano de Continuidade de Negócio (PCN) bem estruturado, com diretrizes e ações para suportar possíveis impactos externos e até mesmo crises econômicas e políticas inesperadas. Sem esses dois planos, muitas empresas, independente do segmento ou tamanho, acabam gastando além do necessário, desconhecem as próprias dificuldades e esquecem de criar fundos e ações para momentos mais sensíveis como as crises econômicas e políticas.

Falando especificamente do coronavírus, todos foram pegos de surpresa! É difícil encontrar algum PCN – Plano de Continuidade – que tenha previsto uma pandemia de tamanha proporção e impacto na economia mundial, que não poupou nenhum país e nenhuma empresa. Mas quem tinha um PCN desenvolvido com seriedade e uma Avaliação de Riscos muito bem elaborados, poderia ter em seus processos a necessidade do trabalho remoto para algumas posições, imaginando que as tarefas estratégicas poderiam ser realizadas em regime home office.

Outro ponto importante, para quem dispunha de um bom PCN e um Planejamento Estratégico estruturado, era que provavelmente também tinha como processo a liberação do “Fundo de Contingência”, definido como atividade estratégica no PCN e que previa uma conta de investimentos, com recebimento de aportes e remuneração mensal. Desta forma, conseguiu liberar verbas para se manter durante por um determinado período.

É importante que a alta direção tenha em mente duas atividades essenciais para elaborar um PCN: análises de risco (quais as principais ameaças acontecerão em meus negócios?) e de impacto (como elas afetam meus negócios e suas probabilidades?). É imprescindível que estas atividades sejam realizadas por especialistas e muito bem documentadas, com planos de ações, para que possa iniciar o PCN e, por último, o planejamento estratégico para suportar as ações do PCN.

O PCN tem como foco principal a criação de normas e procedimentos padrões, para que, em situações adversas, as empresas possam se recuperar e dar sequência em seus negócios, evitando, ao máximo, perdas financeiras e impactos ao bem-estar dos seus colaboradores. Embora as dificuldades sempre apareçam, com o PCN em mãos, o processo e as tomadas de decisões ficam mais visíveis, quando a liderança se baseia em processos estruturados, caso contrário, a situação, com certeza, será muito pior.

Não é tão complexo ter um PCN, como muitas empresas acham. Independentemente do tamanho da organização, é possível ter um totalmente estruturado. Afinal, o primeiro passo para o desenvolvimento é entender o contexto da organização, como por exemplo, se ela tem muito bem documentada as atividades e processos ou serviços. Caso não disponha, não há problema, o importante é o profissional entender o contexto organizacional, para que possa ser desenvolvido um PCN baseado em atividade ou serviço, menos complexo e muito funcional.

É bom lembrar que os processos sempre precisam de revisões periódicas. Talvez sejam necessárias novas estratégias e novos planos de ação, com o objetivo de recuperar o mais breve possível qualquer falha ou eventuais cenários que possam desestabilizar as atividades. O interessante é resgatar a rentabilidade com menor custo, maior produtividade com segurança, principalmente, com a saúde de todos os envolvidos, além de investir em segurança em inovações tecnológicas para proteger o negócio.

É relevante lembrar que no Brasil há também outro tipo de “vírus” que vem importunando muito, são os ataques cibernéticos, que batem recordes todos os anos e cresceram mais de 80% em 2019. A segurança tecnológica no Brasil é muito vulnerável. Exatamente por não existir um ambiente virtual 100% seguro, as empresas têm aumentado o foco em se preparar para eventos que causam impactos de alta criticidade e adotado Planos de Continuidade de Negócios cada vez mais conectado com a Política de Segurança e Cibernética. Estes processos podem reduzir e muito os prejuízos da empresa em casos de invasão.

Seja física ou virtual, as ameaças devem ser mapeadas e analisadas com um perfeito entendimento dos impactos aos negócios. A continuidade nunca esteve tão em pauta como nos dias de hoje.

Sexta edição do ranking “300 Maiores Empresas do Varejo Brasileiro”, da SBVC, mostra que inovação e digitalização vêm abrindo novas oportunidades de expansão

Por Eduardo Terra, presidente da SBVC

Em mais um ano de crescimento lento da economia, as maiores empresas do varejo brasileiro superaram as expectativas e aumentaram sua participação de mercado. De acordo com a sexta edição do ranking “300 Maiores Empresas do Varejo Brasileiro”, desenvolvido pela SBVC (Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo), a expansão das maiores empresas do setor foi de 9,9% em 2019, praticamente o dobro da alta de 5% do varejo como um todo.

Fruto de um profundo trabalho de pesquisa, coleta de dados e análise realizado pela SBVC com apoio técnico da BTR-Educação e Consultoria, Varese Retail, Centro de Estudo e Pesquisa do Varejo (CEPEV – USP) e Käfer Content Studio, a nova edição do Ranking mostra que as grandes e médias empresas tiveram em 2019 mais um ano de resiliência e expansão. Diante de um cenário econômico que não estimulava crescimento acelerado, as empresas que souberam inovar conseguiram aproveitar as oportunidades. No ano passado, vimos uma aceleração da digitalização do varejo, o crescimento dos marketplaces e a capacitação dos varejistas regionais para enfrentar uma concorrência cada vez mais acirrada.

A nova edição do Ranking mostra as 300 maiores empresas do varejo brasileiro tiveram em 2019 um faturamento bruto de R$ 703,239 bilhões. O Carrefour lidera a lista, com um (faturamento bruto de R$ 62,22 bilhões), seguido pelo Grupo Pão de Açúcar (R$ 61,54 bilhões), Via Varejo, Grupo BIG e Magazine Luiza. O top 5 do varejo brasileiro somou R$ 205,415 bilhões no ano passado, ou 29,21% do faturamento das 300 maiores.

Outro ponto importante levantado pelo Ranking é a transformação digital. Pela primeira vez, a maioria das 300 maiores empresas está online: são 162 empresas com e-commerce em operação. Em todos os segmentos do Ranking, pelo menos 60% das empresas listadas têm operação online, com uma exceção: os supermercados. Menos de 30% dos supermercadistas estavam online no fim do ano passado, o que já é 50% mais do que em 2018 e mostra que a transformação digital já havia entrado no mapa do setor antes mesmo da pandemia. Em 2020, o setor acelerou ainda mais sua digitalização, o que deixará consequências muito positivas no longo prazo.

Números relevantes

Os principais destaques da sexta edição do Ranking “300 Maiores Empresas do Varejo Brasileiro” são os seguintes:

• As 300 maiores empresas faturaram R﹩ 703,239 bilhões em 2019. Considerando as 202 empresas que divulgaram seus faturamentos brutos em 2018 e 2019, o crescimento anual foi de 9,95%, quase o dobro dos 5% do varejo como um todo (PMC-IBGE);
• O Carrefour é a maior empresa de varejo do País, com um faturamento de R﹩ 62,220 bilhões, ou 8,84% das vendas das maiores;
• As cinco maiores empresas de varejo responderam por 29,21% do faturamento total das empresas listadas no Ranking, somando R﹩ 205,415 bilhões. As dez primeiras correspondem a 39,03% das vendas das varejistas listadas;
• O setor com maior número de empresas no Ranking é o de Supermercados, com 137 representantes, três deles no top 10 do varejo;
• O setor de Moda, Calçados e Artigos Esportivos, com 48 empresas, é o segundo com maior presença no Ranking. Somente uma delas, porém, está entre as 10 maiores do varejo brasileiro (a Lojas Renner, na 9ª posição);
• As 300 empresas do Ranking empregam 1,7 milhão de pessoas, sendo o GPA Alimentar o maior empregador do varejo nacional (110.934 funcionários). Entre os dez maiores empregadores estão três supermercadistas, duas redes de drogarias/perfumarias e duas de eletromóveis;
• Dezoito das 300 empresas listadas possuem mais de mil lojas, uma a mais que na edição anterior do Ranking. Delas, quatro estão em supermercados, quatro em drogarias, três em foodservice, três em eletromóveis, duas em óticas e uma em “outros segmentos” e lojas de departamentos. Sete dessas empresas estão entre as 10 maiores em faturamento;
• O Boticário é a empresa com mais lojas no Brasil, seguida por McDonald’s, AM/PM, Cacau Show e Subway. Todas atuam no sistema de franquias, que proporciona oportunidades para crescer com capital de investidores-empreendedores;
• Das 50 empresas líderes em faturamento por loja, 49 são supermercadistas, lideradas por Andorinha, Trimais e Bergamini. São empresas com imensa relevância nos micromercados onde atuam;
• Pela primeira vez, a maior parte das 300 maiores empresas está online. São 162 empresas com e-commerce em expansão. Em todos os segmentos, pelo menos 60% das empresas listadas estão online, com uma exceção: os supermercados;
• Menos de 30% dos supermercadistas entre os 300 maiores possuem um e- commerce. São 39 empresas, contra 27 na edição anterior do Ranking, mostrando uma evolução importante na digitalização do setor. Em 2020, com a pandemia, esse número terá um salto ainda maior;
• O desenvolvimento de marketplaces teve grande evolução em 2019, especialmente entre varejistas de eletromóveis e em shopping centers. Esse é um fator importante de aceleração do e-commerce e da transformação digital das empresas varejistas;
• Das 300 varejistas listadas, 32 são de capital aberto. Esse grupo de empresas faturou R﹩ 287,627 bilhões (40,99% do total das 300 maiores). O setor de Moda, Calçados e Artigos Esportivos é o que tem mais empresas de capital aberto (12 empresas);
• Somente três das top 10 são empresas de capital fechado. No total das 300 maiores, 268 estão nessa condição, concentradas no setor de supermercados;
• Nove das dez maiores empresas do varejo brasileiro, e 13 das 20 primeiras, têm Conselho de Administração. Considerando todas 300 empresas, 80 varejistas contam com uma estrutura de governança estabelecida, dez a mais que em 2018;
• As 282 empresas listadas no Ranking deste ano e que têm números de lojas comparáveis entre 2018 e 2019 tiveram uma abertura líquida de 2.714 pontos de venda, um avanço de 4,2%;
• A empresa que mais aumentou sua base de lojas foi o Grupo IMC, com 289 unidades, devido à fusão com a MultiQSR. A seguir, vêm McDonald’s (286) e Raia Drogasil (248). Três empresas com modelos diferentes de crescimento, mas com o foco em aproveitar ao máximo as oportunidades de expansão;
• Em termos porcentuais, das 10 empresas que mais abriram lojas, sete atuam no setor de supermercados. Nenhuma dessas empresas, porém, tem mais de 40 lojas. Somente as outras três empresas no top 10 contam com mais de 100 pontos de venda;
• Seis das 10 empresas que mais aumentaram suas vendas atuam no setor de Supermercados, movidas especialmente pela expansão do formato de atacarejo;
• No total, 164 empresas listadas no Ranking cresceram acima da média do varejo brasileiro e somente 20 tiveram desempenho negativo em 2019. As líderes do varejo continuam respondido de forma positiva aos desafios de uma economia em crescimento lento.

Os maiores varejistas brasileiros:

O estudo está disponível para download aqui.

Veja como formar equipes de sucesso com propósito, inovação e boas práticas

Por Alexandre Velilla Garcia, CEO do Cel.Lep e sócio-fundador da construtora QUEST e da Flex Interativa

Liderar uma organização no cenário atual é mais do que um desafio. Trata-se de um exercício contínuo de reinvenção. Isso ficou ainda mais claro para mim ao reler um artigo de Deborah Ancona, fundadora do MIT Leadership Center. Ela lembra que o bê-á-bá da administração contemporânea indica agilidade, foco no cliente e novos modelos de comando.

No novo mundo dos negócios, a liderança não irá mais se identificar apenas pela posição hierárquica. É preciso ser articulado, ter qualidades para identificar mudanças e cultivar essas características na equipe. Além disso, o líder precisa criar um time flexível, colaborativo e eficiente, com fortes parcerias internas e externas. Ao lado de outros pesquisadores da MIT Leadership Center, Deborah Ancona elaborou cinco regras de ouro para líderes corporativos do mundo digital. Confira.

• Comunique a assinatura da sua liderança. Não basta mostrar que há uma pessoa no controle. É preciso demonstrar a sua marca. Isto é, quem você é na figura de líder e como enxerga o trabalho. A sua assinatura pode ter características muito próprias. O seu foco pode ser nas tarefas ou nas pessoas. A sua imagem pode ser de um líder visionário, ou mais discreto atuando nos bastidores quase como um coach. Pode encorajar a inovação ou jogar energia no core business. Cada um desses aspectos gera impactos diferentes na equipe e é capaz de determinar a cultura da empresa.
• Seja um sensemaker. O termo foi criado pelo teórico organizacional Karl Weick. Podemos defini-lo como o papel de um líder na criação de sentido para o trabalho. Líderes precisam se atualizar na concepção do significado de tudo o que fazem, até para acompanhar as mudanças nos modelos de negócios, comportamentos do cliente, tecnologias, mercados, aspectos regulatórios e nas forças de trabalho.
• Monte times de elite. O líder corporativo assume o papel de técnico de uma seleção dos melhores entre os melhores de cada área para desenvolver estratégias, promover inovação, trabalhar networking interno e externo. Esse tipo de profissional é essencial. Cada um desses “craques” se torna naturalmente um embaixador da empresa para buscar talentos e novos recursos. Além disso, esclarecem objetivos e estratégias, alinham atividades e coordenam tarefas.
• Substitua tendências tóxicas por lideranças direcionadas a desafios. O título fala por si. Os líderes precisam deixar de lado, imediatamente, hábitos autoritários, como denegrir subordinados e ser hipercrítico. Não se conseguem bons resultados sendo agressivo e insensível. Os líderes precisam reunir a equipe em torno de um propósito. Esse tipo de foco nos levou à Lua e à cura de incontáveis doenças.
• Construa sistemas que tornem tudo isso possível. Para isso é preciso desenvolver três tipos de líderes: empreendedores (motores de inovação), capacitadores (identificam projetos e oportunidades de colaboração, além de treinar os empreendedores) e arquitetos (cultivam sistemas, estruturas e cultura dentro da empresa).

Essas ideias nos apresentam um estilo de liderança visionária e resiliente. Estamos diante de um modelo que possibilita a criação de uma inteligência coletiva, em que todos pensam de forma mais estratégica. Ainda que não seja fácil abraçar essas cinco regras, elas são uma seta apontando um caminho novo. O caminho do sucesso.

Conheça a joia identitária e quem são os novos talentos que estão trazendo frescor ao mercado

 

Por Marcia Croce, diretora Da DGNG Design & Negócios, consultoria especializada no setor joalheiro

Um dos muitos atributos do Brasil é a sua criatividade, que vemos aplicada em muitos setores, principalmente na joalheria. A cultura do design nas nossas joias é muito admirada mundo afora. Diversos são os talentos criativos brasileiros reconhecidos e premiados.

Como uma consultoria que atende a essa indústria, a DGNG Design & Negócio tem seu radar ligado em diversas marcas e profissionais, tanto do Brasil quanto do exterior, acompanhando seu desenvolvimento. E um dos movimentos que está se consolidando é o da criação da joia com um propósito muito além de um simples adorno estético.

As joias têm diversas funções. Além de adornar, historicamente, elas já reinaram como elemento de distinção, status de poder e riqueza, demonstração de fé, poderes místicos, entre outros. Mas agora, se desvencilhando de todas essas finalidades, vem surgindo uma joalheria muito mais “ampla individualmente”. Parece contraditório, né? Mas não é, e eu explico.

Hoje a joia está associada à representação da identidade de quem a usa. É um objeto de expressão. Sua percepção de valor é muito superior ao dos seus materiais nobres. Claro que o ouro, a platina e as pedras preciosas endossam a expressão de empoderamento, mas, para a mulher que a está vestindo, o significado de autoexpressão é muito mais importante.

E é exatamente isso que uma nova geração de joalheiros está trazendo: um trabalho mais autoral, autêntico e genuíno, mas totalmente vinculado ao objetivo de tornar cada mulher única. É a cultura do design com foco na identidade que ganha protagonismo durante o processo criativo desses profissionais.

Para quem é essa nova joalheria?

Para as mulheres de atitude! Para aquelas que querem se comunicar e contar a sua história por meio da sua imagem. É por isso que elas buscam uma joia alinhada aos seus respectivos estilos de vida, pensamentos e conceitos em que acreditam. Elas não querem o comum. Muito pelo contrário, elas querem uma joia que enalteça a sua personalidade.

Ao vestir uma peça arrojada, imprevisível e até mesmo fora dos padrões estéticos comum, a mulher se posiciona de uma forma diferenciada, se distinguindo de qualquer outra pessoa.

A joia do futuro

Muitos dos meus recentes trabalhos de desenvolvimento de branding e de produto na DGNG têm sido os que têm como objetivo valorizar a individualidade do público que vai vestir as joias. Por isso, acredito que a joia do futuro é aquela que, cada vez mais, trará originalidade, seja na forma de uso, na composição dos materiais, na mistura com outros elementos, entre tantos outros.

É importante chamar atenção que este novo cenário também traz à tona uma reflexão diferente na forma como a mulher vai escolher a joia. A partir do momento em que a seleção é baseada no íntimo da pessoa, aquelas argumentações como “se a peça combina ou não com a roupa” deixam de fazer sentido. A mulher passa a enxergar a joia muito mais associada ao território artístico e conceitual do que como um simples objeto de enfeite.

Se eu pudesse deixar uma dica para o leitor, eu diria que, na hora de escolher uma joia, busque entender qual é a história que ela carrega e, principalmente, como ela vai interagir com você, de que forma ela fará parte da sua vida e poderá contar sobre você. A joia que tiver repertório para responder a tudo isso certamente é a que mais te representa.

Quem são os novos talentos dessa joalheria identitária? Muitos estão na nova safra de joalheiros que estão trazendo um frescor ao setor. Nesta edição, destaco três dos que estão alçando a joalheria contemporânea a um novo patamar artístico e de expressão.

Anthony Garcia é o diretor criativo da marca L/Dana. Para ele, a joia é um meio de comunicação e, por isso, uma maneira de emocionar, educar e marcar pessoas. Ele sempre parte de uma obra clássica do teatro para criar uma coleção. Ao extrair profundamente os sentimentos, os dilemas, as tragédias e os dramas humanos que permeiam o enredo, ele busca os pontos de identificação e estuda como eles transcendem décadas, séculos e milênios, podendo dialogar com os dias de hoje. Com qual objetivo?

Fazer as pessoas repensarem, ou terem um segundo olhar, sobre o presente, passado e futuro. E o resultado de como ele materializa uma pesquisa em uma joia é sensacional. Você praticamente “sente” a joia e toda a história que está por trás. É como apalpar um conceito, um sentimento, mas com uma narrativa totalmente contemporânea.

Beatriz Tambelli é a designer por trás da marca homônima Bia Tambelli. Sua joalheria é marcada pelo imprevisível. Desprendida de qualquer convenção ou tendência, sua essência criativa reflete sua filosofia e seus propósitos pessoais de vida. Sua arte parte de estudos de arquétipos para ativar o subconsciente coletivo em prol de uma evolução e autoconexão com a fonte que nos gerou. Tudo isso é ainda associado ao poder dos minerais que, por meio de sua ressonância, nos ajudam a bloquear os efeitos nocivos oriundos da toxidade eletromagnética a que estamos expostos diariamente. Por seguir exatamente o que acredita e  ser fiel à sua realidade, ela buscou técnicas próprias de joalheria, se distanciando das clássicas.

Camille Vedolin é a designer da marca Camille Voll. O traço mais marcante da sua criação é a fluidez das formas. A organicidade é o fio condutor do seu desenvolvimento: ela pensa a joia no corpo e daí parte para o processo de concepção de trás para a frente. Algumas das suas peças você só entende a proposta depois que as veste. Muitas têm seu padrão de uso rompido e formato estético nada convencional. Camille é uma mulher de atitude que cria joias para outras mulheres de atitude que estão vivendo sua plenitude, assumindo seu corpo e suas formas. E, neste sentido, a joia é o elemento de fusão entre essa sensação de autossatisfação e a pele.

Para mais informações: dgng.com.br

DGNGdesignenegocio/

@dgng_designnegocio

Uma casa espaçosa voltou a ser o desejo geral nesses tempos em que trabalhar remotamente se tornou exigência do mercado

Por Carlos Trossini, CEO da Taroii Investiment Group e idealizador do Bravíssima Private Residence

A pandemia mudou tudo — ou quase tudo. A começar pelo lugar que passou a ser o mais importante na nossa vida. Sim, porque, antes da Covid-19, boa parte de nossos dias podia correr, sem maiores problemas, longe de casa. Sobretudo para as novas gerações urbanas, o mais importante era residir próximo do ambiente de trabalho e dos lugares de encontros com amigos. O tamanho do imóvel? Isso era o de menos. Daí o crescimento nos últimos anos, em especial nas grandes cidades, de um mercado que parecia cada vez mais próspero: o de apartamentos mínimos — com cerca de 20 metros quadrados —, instalados em condomínios com áreas comuns dotadas de bem montada estrutura de serviços. Pareciam mais práticos, modernos e minimalistas — embora minúsculos.

Em artigo para a Folha de S.Paulo, o advogado Marcio Rachkorsky, membro da Comissão de Direito Urbanístico da OAB-SP, nota que essa tendência se esvaiu na pandemia, quando “passamos a trabalhar em casa, a almoçar e a jantar dentro de casa”. Disse ele: “Demo-nos conta de que espaço, aconchego e isolamento acústico são componentes essenciais para uma moradia completa. A saudade do bom e velho apartamento mais antigo bateu para muitos”.

A pandemia e, em consequência, a quarentena, obrigou-nos a passar mais tempo em casa, o que impulsionou a demanda por imóveis com áreas privativas maiores e espaços definidos. Cozinhas mínimas e “integradas” com a sala pareciam uma solução para quem passava pouco tempo na própria residência. Deixaram de ser, nesses tempos em que, entre outros imperativos, é preciso cozinhar onde se mora e repensar o ambiente — e encontrar até um lugar para deixar os sapatos no hall de entrada. O mais importante: o “novo normal” vai requerer, cada vez mais, um lugar para se trabalhar em casa. A rigor, o home office está deixando de ser uma opção para colaboradores autossuficientes. Empresas 100% digital estudam estender o trabalho remoto permanentemente.

Assim, um cômodo extra para alocar estações de trabalho, sem comprometer o espaço de convívio familiar, transformou-se em exigência do mercado. Especializado em planejamento urbano e economia do setor público, o engenheiro Claudio Marinho, ex-secretário estadual de tecnologia de Pernambuco, comunga dessa opinião. “A nossa casa não vai ser mais como era”, disse, incisivo, em entrevista à Agência Brasil. “Nós vamos ter de redesenhar os espaços. Vamos trabalhar a partir de casa. Nós mudamos os nossos hábitos.”

Também o mentor de negócios online e conferencista Gerry Cramer sustenta que o home office veio para ficar. Ele se recorda de, na infância, em meados dos anos 1980, imaginar o futuro das pessoas comuns com viagens espaciais e trabalho no conforto do lar, em virtude da onipresença do computador. Bem, as viagens intergalácticas ainda não se tornaram acessíveis. Mas o home office não tem volta. “Nunca imaginei que seria necessária uma pandemia global, e o resultante encerramento de quase todos os negócios em todo o mundo, para iniciar uma mudança maciça na mente das pessoas comuns”, comentou Cramer em reportagem do jornal O Globo.

Já que vamos trabalhar em casa, decerto queremos não só um escritório com isolamento eficiente, uma cozinha maior e, vá lá, um lugar para os sapatos no hall. Também desejamos salas e quartos amplos, além de maior contato com a natureza. Segundo um levantamento do portal Imovelweb, um dos principais do segmento imobiliário, isso pode ser demonstrado em números. A procura por imóveis com varanda, no Brasil, cresceu 128% em relação a maio de 2019. Também aumentou a busca por casas com quintal.

Claro: é preciso um lugar para as crianças brincarem, enquanto trabalhamos. Essa nova realidade nos permite afirmar que o Bravíssima, quando foi planejado, já estava à frente do seu tempo. Condomínio de alto luxo instalado na Praia Brava, em Santa Catarina, o empreendimento está de frente para o mar e combina todas as necessidades dos novos tempos. Disponibiliza lotes para a construção de casas, com áreas privativas de em média mil metros quadrados, e apartamentos com plantas de 360 a 430 metros quadrados — mas, especialmente, espaços para todos os usos, com closets amplos e escritório.

Contudo, se a preferência for trabalhar com vista para o mar, há metragem para a execução do projeto. É preciso lembrar que, se no passado recente a ideia era procurar imóveis o mais próximo possível do trabalho, esse requisito deixa de existir na nova era do home office, com a normatização do trabalho remoto.

Pensando nisso, o empreendimento também irá oferecer aos moradores uma área de coworking, que atenderá a demandas específicas, com salas de reunião e toda a estrutura de escritório. No Bravíssima, conforto, tecnologia e natureza convivem em harmonia. Mais do que isso, com privacidade, segurança e eficiência.

Para mais informações: taroii.com.br

facebook.com/taroiigroup

@bravissimaprivateresidence

Entenda o que é estar muito além do consumo, fazer valer o bom gosto e desenvolver a sua cultura

Por Fernanda Ralston Semler, idealizadora do movimento do pós-luxo e sócia-proprietária do Botanique Hotel & SPA

Um novo olhar sobre o luxo, com ampla revisão de valores no conceito e classificação de produtos, serviços e bens de consumo, muito além do que representam marcas globalizadas pretensamente luxuosas e seus preços exorbitantes, faz-se mais do que nunca necessário nos tempos disruptivos que estamos vivendo.

Esta nova estética e valoração das coisas e signos que permeiam o luxo vem a calhar no momento em que são claros e abusivos os excessos do consumismo e do desperdício.

O comportamento de um consumidor “Pós-Luxo” prioriza o “art de vivre” através de experiências adquiridas não somente pelo tamanho de suas contas bancárias, mas sobretudo porque têm refinamento intelectual, conhecimento, educação e elegância natural. Estas pessoas orbitam naturalmente em torno de projetos e ideias sob um novo prisma de exclusividade que o dinheiro não pode comprar, mas o bom gosto sim.

Elas escolhem, por exemplo, visitar vinícolas na Borgonha ou Bordeaux, não apenas porque desejam comprar ou provar vinhos de quatro ou mais dígitos, mas porque querem aprender a produzi-los ou criar seu próprio blend, com a expertise de um renomado enólogo, em uma experiência que os transformará, os deixará mais ricos e abastecidos.

O novo luxo pode estar presente em um móvel de madeira certificada, um tipo raro de café, um destilado ou fermentado produzido artesanalmente em pequena escala, um acessório feito à mão e que utiliza matérias primas raríssimas, uma escultura de coleção, um produto numerado com pouquíssimos exemplares, ou um empreendimento hoteleiro e imobiliário cujas premissas estão em consonância com seus filtros e pilares.

Neste caso específico, o produto ou empreendimento deve impactar positivamente a vida de pessoas e da comunidade do seu entorno, em sintonia e harmonia com o estilo de vida da região, da atividade econômica local, do meio ambiente, sem alterar a rotina dos moradores, mas ao contrario, integrando-os ao contexto, fazendo deles seus fornecedores e colaboradores diretos ou indiretos.

O conceito transita, portanto, também pelo viés social e da sustentabilidade, do comportamento e atitude. Pós-luxo é ser gentil, educado, deixar o outro passar na frente, sorrir, ter tempo; é cultivar conhecimento não por vaidade, mas por puro prazer de aprender. É comprar uma bolsa ou roupa de tamanha qualidade, que estará com você por décadas.

Claro que alta costura, joalheiros e “relojoaria” de prestígio internacional, palácios, automóveis de exceção, iates e outros objetos do desejo continuarão sendo aspiracionais e restritos à uma pequena faixa de endinheirados consumidores. Mas a pergunta que fica é: eles representam o pós-luxo? Na medida em que estas peças se globalizaram e estão presentes nas grandes metrópoles de consumo, podendo ser facilmente encontradas, elas deixam de ser exclusivas para caírem no gosto da maioria. Nessa perspectiva, o selo Pós-Luxo propõe uma verdadeira malha fina no mundo do luxo, uma percepção mais apurada e, portanto, com maior valor agregado.

Se empreendedores e criadores quiserem abraçar o novo luxo, precisam se afinar com 5 filtros fundamentais – a começar pela Qualidade da Matéria-Prima, embasada por pesquisa sólida ou métricas Imparciais. Um produto com a chancela “Aprés-Luxe” tem que necessariamente estar muito bem colocado em rankings, ser detentor de selos e prêmios relevantes.  Atemporalidade é o segundo filtro e baseia-se na noção do eterno, do que é importante desde ontem, hoje e amanhã. Originalidade e Inovação, com a proposta de algo jamais visto ou criado, e que não seja copiado de outras ideias, é o terceiro filtro.

Autenticidade Local ou Propósito Maior é o quarto pilar. E Valor justo e Mark-Up coerente, principalmente nos dias atuais onde marcas perderam a noção do “pricing” e extrapolam nos valores, sem oferecer um produto à altura, é um dos filtros mais relevantes do “Aprés-Luxe”.

Há, felizmente, uma quantidade crescente de pessoas que já passaram pelo luxo tradicional e estão prontas para abraçar este novo estilo fundado no pós-luxo. E uma quantidade animadora de jovens que sequer se vê atraído pelo canto da sereia de algumas grifes consolidadas mundialmente, mas que não traduzem este novo modo de ser.

Para mais informações: www.apresluxe.com.br

Uma reflexão sobre o papel dos entes públicos e o seu alcance na vida das pessoas

Por Marcos Antonio de Andrade, mestre em Administração, pós-graduado em Finanças e professor na Universidade Presbiteriana Mackenzie

Para responder a pergunta do título, é necessário retroceder na história e analisar as discussões sobre políticas econômicas realizadas nas últimas décadas, a respeito de como deve ser a presença do Estado em um cenário de instabilidade econômica e estrutural. Há muitas décadas vários pensadores questionam qual deve ser o alcance da atuação do governo em momentos de crise internacional, independentemente de suas doutrinas e filosofias ideológicas. Este texto tem por objetivo focar apenas nos direitos e deveres do Estado.

Se analisarmos os conceitos da teoria econômica, o Estado deve trabalhar para garantir o bem-estar social. Também deve fornecer para sociedade condições mínimas de acesso às áreas consideradas básicas como: saúde, educação, habitação, saneamento básico, seguridade social, entre outras.

Em momentos de crise, pandemia e instabilidade social acentuada, o Estado deve intervir na economia com objetivo de manter condições mínimas de renda, proporcionar alternativas retomada econômica, além de realizar movimento para geração de novos postos de trabalho. Na história recente, temos registros que comprovam esses movimentos, como por exemplo, na década de 1930 e em 2008, quando diversas economias mundiais enfrentaram crises econômicas significativas, muita volatilidade no sistema financeiro e altos índices de desemprego.

No momento atual, no qual enfrentamos situação de pandemia mundial devido à covid-19, nosso objetivo é tratar de questões práticas como bem estar social e retomada da atividade econômica. Por esse motivo, é necessário observar aspectos da economia que possam sinalizar qual a capacidade do Estado e Governos de fomentar instrumentos que possibilitem reativar a capacidade econômica das empresas e bem estar da sociedade.

No caso brasileiro, é necessário considerar que existem vários programas sociais com objetivo de minimizar as desigualdades, como bolsa família, minha casa minha vida e outros programas cujo objetivo é reduzir a falta de estrutura mínima social.

No entanto, podemos afirmar que somente essas ações não são suficientes em momentos de pandemia mundial. Para isso, é importante registrar auxílios emergenciais e linhas de financiamentos com custos reduzidos e mais acessíveis, para garantir o mínimo poder de compra da população e minimizar o impacto do desemprego, bem como uma queda mais acentuada na atividade econômica.

Ao voltarmos para pergunta inicial, “Como o Estado deve agir neste momento?”, é de conhecimento geral que na ótica do atual governo, o mercado deve ser o principal regulador e cabe ao Estado, buscar por eficiência e equidade em seus movimentos para promover a gradativa retomada do crescimento.

Para conseguir eficiência, será necessário firmar parcerias com o setor privado e financiar desenvolvimento econômico. Em linhas gerais, significa adotar medidas para conseguir equilíbrio econômico (equalizar contas públicas) e eficiência nos investimentos públicos, fazendo com que sejam direcionados para o capital produtivo, com otimização da produção e investimento em obras de infraestrutura voltadas para desenvolvimento econômico e tecnológico.

Já a equidade diz respeito a alternativas para geração de renda, por meio da força de trabalho, para isso é necessário proporcionar aos cidadãos alternativas de emprego ou atividade econômica, que possibilite o mínimo de bem estar social. Porém, a busca por eficiência e equidade é uma tarefa árdua e difícil, uma vez que essas ações estão atreladas a um “consenso significativo” entre os interesses econômicos, sociais e políticos, envolvendo principalmente os poderes executivo e legislativo.

Para tanto, na busca de equilíbrio e estabilidade econômica, o Estado tem que enfrentar as falhas de mercado e saber lidar com as externalidades e possíveis concentrações de poder econômico. Concessões devem existir, entre elas é importante mencionar o encerramento gradativo do auxílio emergencial, isto porque, apesar de fundamental durante o período de pandemia, causa impactos negativos significativos nas metas de equilíbrio fiscal. Além disso, atualmente não é possível cogitar alterações em benefícios já existentes, porque apesar de sua importância compromete parte significativa da arrecadação federal.

Equilíbrio fiscal é um dos fundamentos básicos para que novas parcerias público-privada possam ser firmadas, além de ser condição essencial para que seja possível ter acesso a mais linhas de financiamento externo para investimento em capital produtivo e acelerar o processo de retomada econômica. Mas não pode deixar de lado a necessidade ainda manter, por tempo limitado, alternativas de auxílio emergencial com objetivo de evitar um aumento na faixa de extrema pobreza da população.

Assim, é importante que fique claro que “sozinho” o Estado é incapaz de garantir a equidade na prosperidade econômica. Para isso, deve haver muita parcimônia na condução das políticas públicas para tentar diminuir diferenças entre os interesses do setor público e privado, permitindo assim que o processo de retomada econômica ocorra de forma rápida e efetiva, para o bem da sociedade brasileira.

Associativismo é um caminho para empresários enfrentarem a crise

Por Edison Tamascia, presidente da Febrafar e da Farmarcas

O ambiente competitivo no Brasil é alvo constante de reclamações dos empresários brasileiros, isso se potencializou com a crise gerada pela Covid-19. Contudo, uma coisa que é comum é as pessoas estarem sempre focadas nos problemas e não nas soluções.

Nas conversas com empresários, observo que muitos desses estão à procura de uma solução mágica de prosperidade, esperando que os governantes diminuam a carga tributária ou proponham uma lei que beneficie seu segmento de atuação, que o dólar desvalorize quando precisar importar alguma matéria-prima ou produto ou que valorize quando precisar exportar, por exemplo. E isso é um problema muito sério.

Em função disso, divido o mundo empresarial em dois grupos: os empresários que vivem em um constante processo de vitimização, assim, se a empresa não vai bem, a culpa do insucesso é do governo, do mercado, da crise, etc.

Por outro lado, temos os empresários que são protagonistas de seus negócios, buscando dentro das suas competências soluções para os desafios. Vítimas enxergam tudo como problemas, protagonistas enxergam desafios. E isso com certeza faz toda a diferença na vida.

Saídas conjuntas

Mas como encarar os desafios? Para os empresários, sobretudo das pequenas e médias empresas, a saída é buscar se associar a agrupamentos, que podem ser no modelo de franquia, licenciamento de marca ou de associativismo. Independente do formato, sem dúvida nenhuma, a junção de várias empresas em torno de um objetivo comum aumenta a possiblidade de êxito.

Posso afirmar isso, pois estou no movimento associativista há vinte anos, ao longo dos quais já vivenciei e colaborei com o fomento de associações de diversos segmentos. Em todos esses agrupamentos ou redes – como preferir denominar -, a melhoria individual e coletiva dos participantes e suas empresas são visíveis.

Dentre os benefícios está o fato de esses empresários passarem a conviver de uma forma mais efetiva e afetiva entre si, uma vez que eram, até então, concorrentes, o que faz com que sejam mais empreendedores. Outro ponto importante é que essas empresas unem forças para compras em conjunto, possuem ações de marketing compartilhadas e administração profissionalizada, dentre outros aspectos que só são possíveis de realizar de forma coletiva.

Ao participar de uma associação, a empresa se torna mais competitiva. Mas, como nem tudo é perfeito, mesmo no associativismo também temos empresários vítimas e empresários protagonistas, e lidar com essa situação é o maior desafio dos dirigentes das associações empresariais.

Como fazer?

Na posição de presidente da Febrafar (Federação Brasileira das Redes Associativistas e Independentes de Farmácias) trabalho diariamente para que todos sejam protagonistas. E os resultados são muito positivos, com as farmácias associadas a nossas redes crescendo praticamente o dobro do mercado farmacêutico.

Um dos fatores que potencializa esse crescimento é o aproveitamento da coletividade, ou seja, saber usar as ferramentas oferecidas pela rede. Outros elementos para o crescimento foram, por exemplo, a utilização com frequência de todas as ações de marketing oferecidas, a realização de treinamento contínuo de sua equipe e o reconhecimento do poder da coletividade na contribuição para o êxito individual. Assim, esses empresários se tornaram protagonistas.

Assim, com base nesses dados, é possível constatar que ser associativista ou estar em uma associação não garante de forma automática a caminhada para o sucesso, mas todos os empresários que utilizam com competência as ferramentas oferecidas aos seus associados possuem uma chance muito maior de alcançar o sucesso.

Para mais informações: www.febrafar.com.br