Categoria: The President

Novas tecnologias e o interesse do público mantêm vivas as manifestações artísticas

Eric Klug, Presidente da Japan House São Paulo

Todos estamos pensando sobre este chamado “novo normal”, e o mundo cultural – de artistas a grandes instituições, passando por produtores independentes – também está mudando completamente a forma com que atua no dia-a-dia, além de debater questões como sustentabilidade e novas oportunidades no curto, médio e longo prazos.

No passado recente, muitos de nós trabalhávamos aglomerando pessoas para uma experiência íntima e transformadora, agora, a própria ideia de aglomeração e proximidade se torna um anacronismo e fonte de medo. Por outro lado, a cultura se mostra como um dos alentos durante a pandemia. De livros e filmes, a lives e cursos, há uma pujança de ofertas e possibilidades inovadoras que encontraram demanda de já conhecidos e novos públicos.

Para alguns setores esta transição é mais simples, pode-se receber um livro em casa ou baixar a sua versão digital imediatamente, mas concentrar centenas de pessoas para assistirem a uma peça de teatro em um festival configura um desafio muito maior. A pandemia acelerou algumas inovações que já estavam em curso no setor cultural e fomentou outras, afinal, espera-se deste setor a criatividade que já o possibilitou sair das inúmeras crises do passado, ou seja, mais uma demonstração do potencial de renovação constante da área e, agora, em uma velocidade admirável.

Em poucos meses, já observamos alguns ótimos exemplos de alta tecnologia como a Sala de Concerto Digital da Filarmônica de Berlim, as exposições virtuais do Google Arts & Culture em parceria com mais de dois mil museus, além da multiplicidade de lives musicais e até as músicas compostas pela banda de rock, Snow Patrol em conjunto com seus fãs. Também existem ideias que soam como soluções do passado como a peça teatral em áudio The Encounter, do grupo Complicité e os onipresentes drive-ins.

A Japan House São Paulo respondeu imediatamente à nova situação e lançou o #JHSPONLINE com conteúdo inédito e outros revistos para um formato online. Por exemplo, nosso Clube de Leitura, agora em ambiente online, contou com mais de 100 participantes na edição de julho, que abordou o Livro do Chá, escrito em 1906.

Apresentamos iniciativas totalmente inovadoras como a “Experiência JHSP Online: um encontro com o Japão em Casa”, em que participantes receberam em suas casas um kit cuidadosamente embrulhado com a técnica milenar de furoshiki, contendo ingredientes para um evento de gastronomia e mixologia baseado na cultura japonesa. Muitos destes novos formatos nos acompanharão no futuro. Eles não substituem a participação presencial, uma visita virtual não proporciona a imersão de uma visita física, mas possibilitam novas experiências que transmitem de maneira muito potente importantes conceitos da cultura japonesa como Ma, Wa e Wabi Sabi que dificilmente são compreendidos em uma visita, além de estender o nosso alcance a outras regiões do Brasil e outros países. Ou seja, uma reinvenção em um momento crítico como o atual, que trouxe ganhos de novas possibilidades de entretenimento ao nosso público.

Importante ressaltar também a colaboração das empresas que fazem parte de nosso Programa de Mantenedores no desenvolvimento de conteúdo exclusivo dentro do #JHSPONLINE. Convergindo os interesses dessas companhias com a nossa necessidade de prover conhecimento aos interessados pela cultura nipônica, promovemos a webinar “Construções Eficientes: os impactos na saúde e no bem-estar”, em nosso canal do Youtube, juntamente com a Mitsubishi Electric. A Ajinomoto, que também figura entre nossos mantenedores, nos proveu conteúdo sobre curiosidades e informações sobre o universo de alimentação, que é o negócio da Ajinomoto.
Em uma outra iniciativa, teremos a Takasago, companhia de fragrâncias, participando de uma atividade sensorial em uma outra edição da “Experiência JHSP Online: um encontro com o Japão em Casa”. Ou seja, em resposta ao desafio da pandemia, criamos outras formas de visibilidade, reforçando nossa preocupação em sempre gerar valor junto às marcas que nos apoiam, mantendo ativos os parceiros de nosso quadro de mantenedores.

Como sempre, a necessidade da arte se mantém. Os artistas e instituições culturais precisam se adequar às novas demandas para continuarem ativos e relevantes. E isto sempre foi verdade. A música evoluiu do mecenato e concertos em igrejas e salões da nobreza para vendas de partituras para execução doméstica, aos concertos públicos, radiodifusão, mega shows e ao streaming. O cinema passou dos públicos das grandes salas pelo desafio da televisão, ao multiplex e finalmente às empresas de streaming. Mas os ouvintes e espectadores continuam lá, ávidos para que achemos uma nova maneira de lhes dar a música e narrativas que tanto amam e que, por muitas vezes, são responsáveis por trazer sentido e poesia à vida.

Saiba mais em: japanhouse.jp/saopaulo/

Konosuke Matsushita ensinou a liderar com propósito e empatia em tempos de crise

Por Fabio Ribeiro, General Marketing Manager da Panasonic do Brasil

Há pouco menos de dez anos, comecei minha relação com a Panasonic. Nesta década, pude ver como, mais do que uma empresa que fabrica produtos de excelente qualidade, essa marca japonesa de origens humildes e uma história fascinante de mais de um século é uma organização com propósito.

Konosuke Matsushita, fundador da empresa que hoje é a Panasonic, começou a trabalhar aos 9 anos e aos 23 abriu seu próprio negócio. Os primeiros anos foram difíceis, e Konosuke só conseguiu fazer a pequena empresa familiar decolar quando percebeu que precisava ter um propósito maior do que apenas “vender aparelhos elétricos”. Formulou um Objetivo de Gestão e uma Crença Corporativa, deixando claro e registrado o porquê de a Matsushita Electric Manufacturing Works existir: “Visamos nos devotar ao desenvolvimento da indústria nacional, para fomentar o progresso e promover o bem-estar geral da sociedade”.

A Matsushita enfrentou desafios como a 2ª Guerra Mundial, e, com o pós–guerra, o boom econômico e a demanda por produtos de consumo eletroeletrônicos transformaram a empresa em uma gigante da emergente indústria japonesa. Em 1964, os lucros caíram pela primeira vez desde 1950. Houve uma grande convenção da rede de distribuição. A reunião foi tensa, com os distribuidores e os executivos trocando acusações sobre a responsabilidade pela crise.

Konosuke assumiu o controle. Afirmou que, antes de culpar os distribuidores, a própria empresa deveria reconhecer onde errou. Assumiu pessoalmente e reestruturou o departamento de vendas, dando maior autonomia às diversas divisões, e introduziu um plano de aumento de salários atrelado à produtividade. Com esses dois movimentos, as vendas cresceram vertiginosamente. Em 1968, quando a Matsushita completou 50 anos, Konosuke apresentou a contrapartida a esse investimento da empresa nas pessoas.

Os funcionários deveriam, cada um, se sentir como donos do negócio e assumir suas responsabilidades individuais enquanto trabalhavam harmoniosamente em equipe. Assim, ele evitou o que poderia virar uma tendência de “relaxamento” administrativo com o crescimento da empresa.

A história do fundador da Panasonic é um exemplo impecável do que eu considero uma liderança efetiva. Em 2012, assumi a área de Trade Marketing e, inspirado por algumas leituras sobre liderança e o exemplo de Konosuke, comecei a fazer workshops com os times de promotores. A área tinha um problema de alto turnover, e percebi que, para quebrar esse ciclo, eu teria que me conectar de forma mais profunda com aquelas pessoas. Comecei tentando ajudá-los a encontrar seu propósito, aquilo que os faz sair da cama todas as manhãs – seu Ikigai, antiga expressão da região de Okinawa que significa justamente a “razão de viver” e ajuda explicar por que os habitantes de Okinawa estão no topo da lista de longevidade e felicidade.

Quando eles falavam sobre seu propósito, a preocupação com a família, o futuro dos filhos, sempre aparecia. Comecei a usar cada vez mais a família para obter essa conexão e desenvolvi a empatia. Conseguimos reduzir o turnover de 20% para 2% na área e obter resultados cada vez melhores por meio do Trade Marketing. Em abril de 2019, aceitei o desafio de liderar não apenas essa área, mas todo o marketing da Panasonic no Brasil, podendo estender esses workshops a toda a empresa, do chão de fábrica à alta diretoria.

História Virtual

Em 5 de maio, a Panasonic completou 102 anos de história. Todos os anos, nesta data, lembramos do Dia da Fundação, com uma cerimônia especial na sede da empresa, em Osaka, no Japão, na qual é distribuído o Prêmio do Presidente para as equipes que mais se destacaram entre as várias subsidiárias da Panasonic espalhadas pelo mundo. Neste ano, devido à situação com o novo coronavírus, o evento presencial foi cancelado. Eu estaria no Japão, para receber o Prêmio do Presidente representando o time da Panasonic do Brasil pelo crescimento no segmento de linha branca no mercado brasileiro.

Em minha trajetória na Panasonic, sempre pensei em como a conduta do nosso fundador poderia nos trazer resultado na prática. A cada projeto, existe uma sintonia muito especial com nossos valores. Ganhar um prêmio dessa grandeza me faz pensar que estamos no caminho certo e que devemos seguir os pensamentos e princípios dessa filosofia. Isso nos traz o significado para uma única conquista – trabalho em equipe, definição que move os nossos resultados para a gratidão por esse reconhecimento.

Quando temos um propósito alinhado aos princípios da companhia, todo o trabalho se torna uma oportunidade de desenvolvimento vivo. Sete anos atrás, quando assumi o projeto de Trade Marketing no Brasil, nosso pensamento era único: “People First”.

Desenvolver pessoas antes de produtos foi a nossa base para a evolução do mercado brasileiro em Consumer. Não tínhamos a maior equipe, nem o maior investimento, mas tínhamos vontade e dedicação para focar o desenvolvimento humano. Independentemente da posição ou cargo, nós consideramos que cada colaborador pudesse buscar sua própria essência, a razão pela qual realizava seu trabalho. Os desafios passaram por uma mudança de cultura, na qual o resultado vem depois do reconhecimento e não ao contrário.

Assim, não construímos profissionais, mas sim pessoas que puderam encontrar a sua paixão na Panasonic. Condicionar o futuro a resultados faz parte do nosso contexto como espectadores de nosso trabalho. Saber reconhecer o potencial individual das pessoas, para que possamos somar a uma causa, talvez seja nosso maior desafio como gestores ou seres humanos.

Acreditamos que todos possam desenvolver sua capacidade e consciência de contribuição ao próximo, não somente em sua individualidade, mas acima de tudo como um único objetivo comum entre todos nós, todas as áreas, buscando em One Panasonic o sentido real da nossa Filosofia Básica da Administração.

Nesta situação de pandemia, com muitas incertezas sobre a duração e profundidade da crise sanitária e das inevitáveis consequências econômicas, estamos vendo claramente a diferença que faz ter lideranças que coordenam os esforços para conter o vírus e aliviar o sofrimento das pessoas guiadas pelo propósito e empatia.

Não só nos governos e nas entidades de saúde, mas no setor privado, nas universidades e institutos de pesquisa, nos hospitais, nas ONGs, nas associações comunitárias, novas lideranças estão surgindo e se destacando e, felizmente, muito está sendo feito. Tenho certeza de que teremos em breve motivos para comemorar e estaremos juntos novamente, tendo vencido esse que é o maior desafio da nossa geração, até porque acredito que “Somos todos seres humanos antes de profissionais”.

Saiba mais em: panasonic.com.br

A pluralidade regional está levando muitas marcas ao sucesso

Por Marcia Croce, Diretora da DGNG Design & Negócios, Consultoria Especializada no Setor Joalheiro

 

O Brasil é o quinto país mais extenso do mundo e essa dimensão territorial é acompanhada por uma pluralidade climática e cultural que faz com que os setores da economia tenham diferentes facetas para atender aos variados estilos e demandas dos consumidores, como é o caso da joalheria.

Se considerarmos que na mesma hora podemos ter 12 graus na região Sul e 24 graus no Nordeste, o uso de joias sofre considerável mudança. No frio, como as pessoas estão com seus corpos mais cobertos, peças como brincos e anéis de visual discreto são mais exibidas. Nas regiões mais quentes, onde as pessoas estão mais desnudas, é mais comum o uso de pulseiras e colares maiores. Além disso, os sulistas têm preferência por joias monocromáticas, geralmente de ouro amarelo e diamantes, e de design mais tradicional, enquanto os nordestinos e nortistas priorizam joias de ouro amarelo polido com pedras preciosas coloridas, e design de formas sensuais e com movimento. Já em São Paulo, as joias de ouro branco são as “queridinhas”, consequência da influência internacional que impera na cidade. No Rio de Janeiro a predileção é por joias de ouro amarelo fosco ou acetinado.

Diferenças como essas são algumas das muitas que, ao longo de 25 anos de experiência no setor, identifico que ajudaram as joalherias a se posicionarem muito bem regionalmente. Se antes o foco das compras era o eixo Rio-São Paulo, essa centralização do consumo perdeu força com o desenvolvimento do país, favorecendo a abertura de novas empresas e a profissionalização daquelas já estabelecidas.

As marcas regionais que estão harmonizando o mix de produtos – definido de acordo com as características locais – com os conceitos de luxo ao seu DNA estão tendo sucesso. A personalização e a exclusividade, principalmente em relação ao atendimento, favorecem os vínculos emocionais com a marca e seus vendedores. Além disso, os consumidores também têm vínculo com suas cidades e se valem de uma facilidade geográfica quando se identificam localmente com as grifes que representam seu lifestyle.

Ao acompanhar de perto muitas dessas joalherias por meio das consultorias, posso dizer que elas estão alçando voos mais altos, ganhando inclusive destaque em relação às das capitais paulista e fluminense, e que o upgrade na gestão, principalmente no branding, ainda tem revelado muita criatividade nos produtos.

O desenvolvimento de coleções próprias é uma encomenda crescente na minha empresa. Essa preocupação das marcas em ofertarem produtos customizados tem resultado em uma joalheria brasileira muito plural. Um dos produtos que acabou nascendo fruto dessa demanda foi o “DGNG Book: Interpretando Tendências”, pois entendemos que as empresas estão investindo na tradução das macrotendências, nacionais e internacionais, para aplicação no negócio local. E isso tem culminado em um porta-joias cada vez mais “decodificado”, que os consumidores agradecem.

Se antes havia uma barreira cultural para aquisição de joias pela internet, com essa pandemia ela diminui bastante e a tendência é deixar de existir. E, com isso, o público está conhecendo novas marcas nacionais, novos produtos regionais, e essa descoberta por aquilo que não está em nosso radar cotidiano já se tornou um “novo normal”.

Convido vocês a descobrirem também todas as facetas da joalheria brasileira!

Saiba mais em: dgng.com.br

O valor da seriedade e do compromisso socioambiental

Por Flavio Rietmann, CFO da Veritas Capital Management

É crescente, no Brasil e no mundo, o contingente de cidadãos que valoriza a responsabilidade socioambiental, o compliance e a lisura das empresas. Tal percepção ficou ainda mais evidente nesta pandemia da Covid-19, na qual as organizações que agregam os cuidados com a saúde e a valorização da vida em sua comunicação institucional e publicitária e na relação com os stakeholders têm angariado maior simpatia da sociedade. Um forte viés do “julgamento” da opinião pública concentra-se na questão ecológica.

Esses conceitos advindos da população, como não poderia deixar de ser, sensibilizam cada vez mais as lideranças empresariais e investidores. Atuando nesse setor, é possível perceber de modo acentuado essa tendência durante a interação com numerosos gestores de recursos e nos questionários de processos de due diligencie. Tem sido relativamente normal que executivos preocupados com o tema escolham investir em ações somente de companhias efetivamente comprometidas com o tripé da sustentabilidade, ou seja, os chamados indicadores ASG (Ambiental, Social e de Governança).

Muito provavelmente, em nossa área de alocação de recursos em fundos de terceiros e em ações o posicionamento nesse tema será um dos critérios que serão analisados em nossos comitês. Entendemos que isso será cada vez mais relevante nos distintos mercados e segmentos.

Assim, é importante que todas as organizações reflitam sobre essas questões e se preparem adequadamente para atender à demanda dos indicadores ASG. Para isso, é fundamental a adequada governança corporativa, que parte, a rigor, das atitudes corretas dos administradores, executivos e colaboradores. Entendemos que não existe empresa séria e governança efetivamente eficaz e comprometida com princípios corretos se estes valores não estiverem fortemente arraigados no seu elemento humano e em suas lideranças. Ou seja, uma organização é feita à imagem e semelhança das pessoas que as administram e nelas trabalham.

É imprescindível refletir sobre isso no presente cenário global. No mundo de hoje, praticamente toda empresa que quiser crescer e se perpetuar terá de estar alinhada e comprometida com os indicadores ASG. A sociedade está conclamando cada vez mais o universo corporativo a assumir responsabilidades pelos impactos que causa, pela qualidade da vida e pelo engajamento na Agenda 2030-Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU. Quem não se pautar por essa realidade terá espaços cada vez mais restritos nos mercados.

Cuidados são fundamentais para produtividade durante o isolamento social

 

Por Cícero Barreto, diretor Comercial e de Marketing da Omint

O mercado de trabalho mudou e, com a pandemia, vivemos atualmente um desafio em todas as esferas da vida. Os impactos gerados pela pandemia têm sido inimagináveis, não só no cenário econômico,  mas na vida de milhares de pessoas que permanecem em isolamento dentro de suas casas, sem sair para quase nada. Isso, naturalmente, desperta inseguranças e dúvidas sobre como lidar com o futuro e como será o ritmo das relações sociais daqui para frente.

A Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou o Brasil como líder em volume de pessoas ansiosas do mundo, com 18,6 milhões de pessoas. Somado a isso, mais de 33 milhões de brasileiros sofrem de distúrbios mentais como a síndrome de burnout. Até então, já vínhamos vivendo em um mundo acelerado, de rápidas transformações, mas as mudanças a que tivemos que nos submeter de imediato, contribuíram para desencadear um estado de estresse e ansiedade permanentes e que podem fragilizar o sistema imunológico e também debilitar o equilíbrio mental.

O conceito de saúde vai além da ausência de doenças, enfermidades ou transtornos mentais. De acordo com a Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS), só é possível ter saúde quando há um completo bem-estar físico, mental e social. Por isso, a atenção primária à saúde é um fator fundamental para atuar de maneira preventiva visando à garantia de boa saúde, a sua integralidade, postergando ou evitando as doenças e permitindo melhores condições de vida.

Tendo esse panorama como base, a Omint tem estimulado uma cultura corporativa que englobe a saúde emocional dos colaboradores, envolvendo a participação das altas lideranças e das equipes de recursos humanos de cada companhia que prestamos serviços. Por meio do nosso Núcleo de Saúde e Prevenção (NUSP), desenvolvemos e aplicamos um projeto de promoção de encontros virtuais ministrados por psicólogos para nossos clientes, onde abordam temas como estresse, ansiedade, alimentação saudável, além de relacionamento com os filhos e trabalho. Assim, compartilhamos diversas recomendações e dicas para ajudá-los a enfrentar o ritmo de trabalho e de vida pessoal durante o confinamento.

Sem dúvida, esse tema deve entrar no diálogo de toda corporação – muito mais que um diferencial estratégico de refletir sobre as boas práticas e políticas de qualidade de vida uma empresa. As organizações que investem na promoção da saúde mental reduzem o absenteísmo, os custos e a quantidade de afastamentos, aumentando a produtividade de seus funcionários. De acordo com a ISMA-BR (Associação Internacional de Gerenciamento de Estresse), a falta de produtividade causada por distúrbios mentais chega a gerar prejuízos de até 3,5% ao PIB brasileiro.

Em todo o mundo, os gastos relacionados a transtornos emocionais e psicológicos podem chegar a seis trilhões de dólares até 2030, mais do que a soma dos custos com diabetes, doenças respiratórias e câncer, segundo as estimativas do Fórum Econômico Mundial. Nessa perspectiva, quanto mais pudermos apoiar, oferecer serviços de qualidade e cuidar das pessoas, mais agilidade vamos ganhar no combate a este problema.

Com foco em uma estratégia cada vez mais ágil, devemos investir a nossa energia para gerar soluções para toda a nossa cadeia de valor e evitar que esse número torne-se ainda mais exponencial. Fazemos isso ao apresentar os sinais que indicam a existência de um problema e como as empresas podem agir prestando apoio a esses colaboradores no tratamento, por exemplo.

Mesmo que ainda seja um tabu para muitas pessoas falar sobre o estresse ou acreditar que foram diagnosticadas por algum problema emocional, a saúde mental de uma equipe é uma vantagem competitiva para as empresas. É primordial cuidar do fator humano e estimular a criação de uma rede de acolhimento, reconhecimento e encaminhamento de questões emocionais e mentais que contribua em ações preventivas e no empoderamento das pessoas a olhar para o autocuidado. Por isso, temos como objetivo diminuir cada vez mais as barreiras e construir iniciativas mais humanizadas.

Como gestores de saúde, temos a responsabilidade de nos antecipar e contribuir para reduzir a ansiedade e estresse no ambiente corporativo, e também de sermos porta-vozes em liderar esta discussão – as crises oscilam, mas os problemas emocionais são geracionais! Essa batalha é de todos nós!

Comércio Eletrônico pode dobrar sua participação em 2020

Por Marcos Gouvêa de Souza, fundador e diretor-geral do Grupo GS& Gouvêa de Souza

Por conta do crescimento acelerado das vendas no e-commerce como resultado do isolamento social gerado pela COVID-19, combinado com a redução das vendas do varejo físico, a participação do comércio eletrônico no varejo total em 2020 pode dobrar em termos percentuais, chegando próxima, ou superando, os 10%. E só vamos ter esse número em definitivo no fechamento do ano, pois até lá muita coisa ainda pode acontecer.

Dependendo dos critérios, das categorias e segmentos envolvidos e da fonte de apuração dos dados, pode ser estimado que o resultado das vendas do comércio eletrônico no Brasil em 2020 poderá oscilar entre R$ 100 e 120 bilhões, uma expressiva variação exatamente por conta das diferenças mencionadas e o volátil comportamento do mercado.

Antes da pandemia as estimativas apontavam crescimento entre 15 e 25% das vendas do comércio eletrônico em 2020 sobre 2019. No momento atual os números se situam na faixa de 60-70%. Esse resultado somente ocorreu em 2006 nos primórdios do e-commerce quando cresceu 76% com base ainda muito pequena chegando a R$ 4,4 bilhões em faturamento ou 25 vezes menor que a previsão deste ano.

Considerando os diferentes institutos, empresas e entidades com apuração primária de dados do e-commerce, como Ebit-Nielsen, ABComm, ICVA Cielo, Mastercard Spending Pulse, Compre e Confie, Locaweb, IBGE e outros, os números e percentuais variam muito por conta das diferenças de critérios, categorias e segmentos, fonte e base de dados envolvidos.

Mas o que não varia é a clara percepção do salto que o canal e-commerce terá em sua representatividade e potencial de crescimento no varejo brasileiro. Algo que também acontecerá no mundo, com variação significativa, dependendo da maturidade do mercado e estágio anterior.

E as causas são similares.

Pressionado pela contingência do isolamento imposto pelo vírus e pela cautela derivada da preocupação com a proximidade física, do lado da demanda, consumidores ampliaram suas compras pelos canais digitais. Quem já era usuário habitual comprou mais. Quem não era, descobriu suas vantagens, comodidade e conveniência, mesmo que num primeiro momento o sistema tenha enfrentado problemas pelo abrupto crescimento.

Do lado da oferta, quem já estava estabilizado, Magalu, Carrefour, GPA, Boticário, Natura, C&A, B2W, Via Varejo, Amazon e outros, aproveitou e fez crescer sua participação de mercado imediatamente, pelas vendas diretas e pelo marketplace. Quem não era relevante, tratou de correr e jogar o novo jogo com as novas regras em operações próprias, e (ou) através dos marketplaces dos maiores operadores. E até quem nunca tinha imaginado operar no curto prazo pelos canais digitais teve que correr e implantar.

Também fornecedores do varejo de produtos e serviços trataram de criar, ou desenvolver, seus canais digitais e, na prática, já sabemos, depois de implantado o canal direto de relacionamento com o consumidor, é pouco provável o retorno à situação anterior, pelo aprendizado incorporado.

E até mesmo pequenos e médios negócios tiveram que implantar alternativas como vendas por WhatsApp e outras modalidades. Não faltaram iniciativa e criatividade precipitadas pela necessidade.

Chamaram a atenção as notícias que indicavam que no período de pouco mais de dois meses, na fase inicial da pandemia, teriam sido abertas perto de 110 mil novas lojas virtuais no Brasil, como destacado, mais de uma loja por minuto naquela fase.

Do lado da demanda, essa intimidade, a prática e os aprendizados dos consumidores com as alternativas digitais permanecerão, mantendo elevada, e crescente, a participação desses canais no todo das vendas de produtos e serviços no varejo.

Do lado da oferta, haverá a expansão de possibilidades e inovação para incorporar mais experiência, facilidades, atratividade e conveniência, como o uso iminente das moedas digitais e mais a incorporação de Realidade Aumentada e Realidade Virtual.

O que ficará é a expansão da participação do canal digital em todos os seus vetores, incluindo vendas, relacionamento, promoção, fidelização, propaganda e a reconfiguração da participação dos canais na oferta de produtos e serviços, pelo varejo e também por seus fornecedores de produtos e serviços. Sem falar no impacto da reconfiguração dos centros comerciais, planejados ou não, como shoppings centers, malls e terminais de transporte.

Em especial os shopping centers, que antes se viam como concorrentes do canal e-commerce e, por absoluto bom senso estão mudando sua postura e desenvolvendo alternativas buscando um novo e, se possível, produtivo e lucrativo convívio.

Nesse tema, com certeza, nada será como antes.

(Artigo originalmente publicado na plataforma Mercado & Consumo: www.mercadoeconsumo.com.br)

A mobilidade urbana no Brasil pós-pandemia

Por Marcelo Nunes, CEO do Grupo PareBem

Ainda é difícil prever quando a sociedade vai retornar ao estado de normalidade pré-pandemia de Covid-19. Aliás, é impossível prever qual será esse “novo normal”, depois de todas as mudanças a que fomos obrigados a nos adaptar nesse período de pandemia. Aprendemos novas possibilidades de trabalho, de consumo, de cuidados, de interação e relacionamento. Fomos forçados a ampliar conhecimentos, adquirir novas habilidades, usar criatividade e aplicar o senso de urgência.

Apontada como um dos maiores gargalos de grandes e médios centros, a falta de mobilidade urbana é um dos aspectos que pode (e precisa) ser repensada para o Brasil pós-pandemia. A imobilidade atrasa o desenvolvimento do País e “rouba” cerca de 127 minutos diários do brasileiro – tempo médio que é gasto com os deslocamentos do dia a dia, segundo pesquisa divulgada em 2019 pela Ipsos e a 99.

Um dos caminhos para equacionar a questão da mobilidade passa pela reorganização do fluxo de pessoas nas metrópoles e megalópoles e, consequentemente, por mudanças nas relações de trabalho. E isso tem relação direta no modo com que as pessoas vão se comportar depois da crise.

A pandemia acabou acelerando um processo que caminhava a passos ainda lentos no universo corporativo: o trabalho remoto. Muitas empresas se viram obrigadas a realizar verdadeiras operações de guerra para adequar parte das atividades ao modelo de home office. Este movimento precisou ser rápido e nem está sendo fácil, mas está acontecendo, apesar de ainda precisarmos de melhorias na infraestrutura de internet e de conseguirmos disciplina para execução do trabalho em casa.

Isso está acontecendo, e precisará continuar depois da pandemia – ou corremos o risco de quebrar recordes de engarrafamento nas cidades. Afinal, é razoável pensar que após uma pandemia com as características de contágio da Covid-19 haja maior adesão aos meios individuais de transporte em detrimento de modais coletivos, como ônibus, metrô e trem, entre outros. Inúmeros estudos já apontam essa tendência.

Isso não significa que a adoção do home office será a panaceia para a mobilidade e nem vai se transformar em regra no mundo corporativo, mas, com certeza, esse modelo de trabalho terá de ser uma opção utilizada em maior escala. E isso deve acontecer, segundo aponta uma pesquisa da Fundação Dom Cabral, que apurou que mais de 70% das empresas de todos os setores da economia pretendem continuar adotando o trabalho remoto total ou parcialmente após a crise. A produtividade será reavaliada, considerando deslocamentos e viagens.

E essa discussão sobre o home office não se aplica apenas à iniciativa privada. Na esfera pública já existe uma maior mobilização em torno deste tema. No Judiciário, por exemplo, a adoção do trabalho remoto já é discutida como uma opção para aumentar a produtividade e diminuir custos operacionais. O próprio STF mostrou que isso é possível ao realizar sua primeira sessão plenária por videoconferência.

O meio termo em relação à implementação do home office pode ser o chamado expediente em rodízio, em que pequenos grupos de funcionários vão se alternando entre trabalho remoto e presença no escritório, evitando qualquer tipo de aglomerações de pessoas num mesmo local, evitando a lotação do transporte público e contribuindo de forma proativa para diminuir os índices diários de congestionamento.

Nos casos das atividades em que o trabalho remoto não se aplica, como comércio físico ou entregas de produtos, por exemplo, o funcionamento em horários flexíveis pode ser uma das alternativas para descomplicar a circulação de pessoas e veículos.

Mudanças de paradigma desse porte são ousadas, mas precisam estar nos planos de retomada das atividades tanto na iniciativa privada como no setor público. O rompimento com modelos antigos é nossa chance de transformar positivamente a questão da mobilidade urbana e, por extensão, a vida das pessoas nas grandes e médias cidades.

Passar por crises é obrigatoriamente transformador. Deixamos de lado travas, inseguranças, arriscamos e inovamos mais. Isso nos move. É preciso repensar os negócios. Depende de análise, adaptação e atuação rápidas. Fazer melhor, pelos nossos clientes, pelas pessoas e pela sociedade.

www.parebem.com.br

Nesta crise, as empresas do setor de alimentos precisam mudar para sobreviver

Por Christiane O. Nunes, Head of Commercial da VPJ Alimentos

Quem poderia imaginar que um ser microscópico iria bagunçar o mundo inteiro? Hoje, as populações estão lutando pela sobrevivência, enquanto os vários setores da economia traçam planos para não sumir. Hábitos e culturas foram virados do avesso. E a reinvenção é o único caminho certo.

Posso citar a empresa onde atuo. A VPJ Alimentos é especializada no segmento de carnes nobres. Ela garante qualidade em toda a cadeia de produção do Farm to table (da Fazenda ao prato). Responsável desde a seleção e melhoramento genético, a empresa atua na engorda dos animais. Vai do rebanho até a entrega nos pontos de venda. Trabalha com as raças Angus no bovino, Duroc no suíno e Dorper no ovino, que produzem carnes de altíssima qualidade.

Para buscar a sobrevivência, tivemos que inovar e – este próximo termo você já ouviu – “pensar fora da caixa”. Muitas vezes, precisamos apenas de ações e estratégias relativamente simples. É o que exige a situação atual. Muitos clientes estão fechados, outros inadimplentes e apenas uma pequena parte honrando seus compromissos. Apenas esses poucos ajudam a roda a girar.

No curto prazo, é preciso ter medidas pontuais para se manter no mercado e continuar relevante. Um exemplo foi a criação da “Oferta Relâmpago do Dia”, com um produto diferente por dia e grandes descontos que vão até 30%. No ar há menos de um mês, a ação traz para a  empresa um incremento de vendas de mais 10% ao dia, além de liberar toneladas do estoque.

A “Oferta Relâmpago do Dia” foi a “cenourinha” que a equipe comercial precisava para contatar os clientes todos os dias e, com isso, gerar valor. Como eram descontos com tempo limitado, os clientes acabavam comprando até mais para não perder a oportunidade. Eram como as ofertas que a Fast Shop fazia de madrugada. Só que a nossa era durante o dia: das 8h às 18h. Logo de manhã bem cedo, já mandávamos a arte com a oferta do dia. Nosso produto é artesanal e extremamente fresco. Depois da desossa, já é congelado. Dura um ano e mantém o frescor.

Outra estratégia é ampliar os canais de venda e incentivar o delivery por parte dos clientes. Observamos que vários deles, até mesmo do segmento de alta gastronomia, estão se reinventando. Eles vêm alterando seus “menus” e buscando a venda com itens fáceis e de preço mais acessível.

Foi o caso do Modern Mamma Osteria, tratoria dos chefs Paulo Barros e Salvatore Loi. Eles até criaram um cachorro-quente gourmet, com a nossa linguiça de cordeiro. A nossa linha de linguiças é feita apenas de carnes artesanais. Não tem nada químico. Muitos outros restaurantes estão nos procurando. Eles se interessaram pelos nossos hambúrgueres – de 50 g a 320 g. Temos cortes como brisket (peito), ribeye (filé da costela), costela e picanha.

Em outra vertente, as próprias hamburguerias passaram a vender pratos. O cardápio delas começou a oferecer salada, arroz e uma carne. Esse segmento também teve crescimento significativo, porque as casas passaram a funcionar também na hora do almoço (para entrega).

No momento, o que importa é reagir. A VPJ Alimentos, assim como o restante do setor, quer se manter no jogo. Isso significa garantir a sobrevivência da empresa e dos colaboradores, o que já é uma grande vitória no contexto atual.

www.vpjalimentos.com.br

Turismo e hotelaria buscam soluções para superar a crise e ganhar fôlego no Brasil

Por Sérgio Souza, presidente da Resorts Brasil

O novo coronavírus parou setores inteiros da economia mundial. Porém, é fundamental destacar que o pior momento que já passamos serviu para unificar discursos, reivindicações e ações dos setores de turismo e hotelaria Essa união é inédita no segmento. Posso falar com conhecimento de causa.

Tenho 36 anos de hotelaria, trabalhei em vários resorts. Hoje sou diretor comercial do Casa Grande Hotel e presidente da Resorts Brasil. A associação congrega 57 resorts por todas as regiões do país. Temos representantes em 13 estados brasileiros, somando 28.600 quartos e 37 mil colaboradores (10% dos empregos da hotelaria). Nossos associados chegaram a receber mais de 4 milhões de hóspedes e faturar R$ 5,5 bilhões em 2019.

O objetivo da entidade é manter associativismo em seu nível mais elevado. Defende a indústria do turismo e a sua geração de empregos. Até porque o setor sempre foi um dos motores da economia brasileira. Essa representatividade dos resorts e do próprio turismo nacional unifica a voz dos nossos resorts e busca reconhecimento desses empreendimentos inclusive no exterior.

Tudo isso está a associado à qualificação dos associados e da própria entidade. É a equação do ganha-ganha para o setor e para o próprio país. Para termos um princípio de união, um setor tão heterogêneo quanto o de turismo necessitou de um cenário caótico de retração econômica.

Para se ter uma ideia, a hotelaria chegou a zero de receita, zero de ocupação, zero de atividade econômica. Essa pandemia provocou uma mobilização entre as várias entidades do setor. Então, tivemos de nos unir na dor. Esse grave problema está ameaçando até a continuidade da nossa existência como setor produtivo.

Esse congraçamento era um sonho antigo. As associações hoteleiras do Brasil se uniram para lutar pela sua categoria, pelos seus pleitos, pelo seu crescimento e desenvolvimento. Há mais de um mês, começamos uma luta por todos os pleitos que garantissem a nossa sobrevivência junto aos ministérios do Turismo,

Desenvolvimento Regional, Justiça e Economia. Tivemos sucesso em dois pleitos muito importantes. O primeiro deles foi a Medida Provisória Trabalhista. A segunda tratava da Medida Provisória a respeito das relações com a Defesa do Consumidor, em especial os reembolsos. Estamos agora na terceira frente: as linhas de crédito.

Estamos vivendo um momento histórico. Ao término de toda essa crise, nosso segmento não será mais o mesmo. Não só aqui no Brasil, como no mundo inteiro. Deveremos criar uma confederação de associações hoteleiras. Assim, teremos força para trabalhar em conjunto. Toda essa crise está deixando um grande aprendizado. Podemos até pensar além: a atuação de forma coordenada é um legado para as futuras gerações. O setor vai se recuperar desse momento sombrio e se tornar um motor muito mais forte para o progresso do Brasil.

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Com todos os cuidados, a tecnologia será importante aliada de pacientes e médicos para suporte de tratamentos

Por Maria Augusta Bernardini, Diretora Médica da Astrazeneca

Com a declaração de pandemia do novo coronavírus, anunciada pela Organização Mundial da Saúde em fevereiro deste ano, alguns recursos, antes inimagináveis, começaram a ser vistos como ferramentas valio­sas para o cuidado contínuo do paciente. Uma delas é a telemedicina, regulamentada pelo Ministério da Saúde em caráter excepcional e tem­porário para o atendimento pré-clínico, suporte assistencial, consulta, monitoramento e diagnóstico a distância.

Também conhecida como consulta online, a telemedicina tem o propósito de aperfeiçoar o atendimento médico e a saúde do paciente. A modalidade já vinha sendo usada para possibilitar a troca de infor­mação entre os profissionais da área. Além disso, possibilita o compar­tilhamento de pareceres e opiniões a distância – tudo em tempo real. Essa ferramenta pode ainda ampliar o acesso aos serviços, evitando as aglomerações e deslocamentos.

Neste momento de isolamento social, o mecanismo se torna ainda mais valioso. A importância se dá muito mais pelo acompanhamento e manutenção de tratamento contínuo do que pelo cumprimento de consultas previamente agendadas. Esse bom manejo da saúde é um dos principais desafios da atualidade. Com essa boa administração de recursos, é possível conservar a qualidade de vida do paciente crônico, com diabetes, por exemplo. Vale citar diabetes, porque vem se mos­trando um fator de risco para casos mais graves do vírus.

É importante ressaltar a diferença entre a telemedicina e a telessaú­de, que engloba basicamente todos os procedimentos de promoção de saúde, como é o caso de aplicativos que promovem o bem-estar. Con­tudo, ter acesso ao médico de forma remota pode ter um real impacto na manutenção da vida desse paciente. Precisamos lembrar que, em meio à pandemia, ainda temos os pacientes que estão sob tratamen­to contra o câncer, seja oral ou infusional, e que não pode ser in­terrompido. Há ainda pacientes com doenças respiratórias, como a asma, que também devem manter a terapia continuada, não só para estarem mais seguros, mas também para se certificarem do seu bem-estar em um momento pós-Covid-19.

A novidade ainda está sendo avaliada pelos profissionais de saúde, que buscam pela forma mais eficiente e segura para o trato com o pacien­te, mas a forma de contato pode ser otimizada.

Em um futuro mais próximo do que imagina­mos, a telemedicina pode ser uma forma muito válida de minimizar o gargalo de acesso da saúde. Quando feita por meio de parcerias sustentáveis, pode levar a experiência de grandes centros de referência para os mais diferentes cantos do país. Claro, os novos recursos serão ferramentas pode­rosas para os médicos. Mas o bem-estar do pa­ciente será sempre prioridade.

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