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Associativismo é um caminho para empresários enfrentarem a crise

Por Edison Tamascia, presidente da Febrafar e da Farmarcas

O ambiente competitivo no Brasil é alvo constante de reclamações dos empresários brasileiros, isso se potencializou com a crise gerada pela Covid-19. Contudo, uma coisa que é comum é as pessoas estarem sempre focadas nos problemas e não nas soluções.

Nas conversas com empresários, observo que muitos desses estão à procura de uma solução mágica de prosperidade, esperando que os governantes diminuam a carga tributária ou proponham uma lei que beneficie seu segmento de atuação, que o dólar desvalorize quando precisar importar alguma matéria-prima ou produto ou que valorize quando precisar exportar, por exemplo. E isso é um problema muito sério.

Em função disso, divido o mundo empresarial em dois grupos: os empresários que vivem em um constante processo de vitimização, assim, se a empresa não vai bem, a culpa do insucesso é do governo, do mercado, da crise, etc.

Por outro lado, temos os empresários que são protagonistas de seus negócios, buscando dentro das suas competências soluções para os desafios. Vítimas enxergam tudo como problemas, protagonistas enxergam desafios. E isso com certeza faz toda a diferença na vida.

Saídas conjuntas

Mas como encarar os desafios? Para os empresários, sobretudo das pequenas e médias empresas, a saída é buscar se associar a agrupamentos, que podem ser no modelo de franquia, licenciamento de marca ou de associativismo. Independente do formato, sem dúvida nenhuma, a junção de várias empresas em torno de um objetivo comum aumenta a possiblidade de êxito.

Posso afirmar isso, pois estou no movimento associativista há vinte anos, ao longo dos quais já vivenciei e colaborei com o fomento de associações de diversos segmentos. Em todos esses agrupamentos ou redes – como preferir denominar -, a melhoria individual e coletiva dos participantes e suas empresas são visíveis.

Dentre os benefícios está o fato de esses empresários passarem a conviver de uma forma mais efetiva e afetiva entre si, uma vez que eram, até então, concorrentes, o que faz com que sejam mais empreendedores. Outro ponto importante é que essas empresas unem forças para compras em conjunto, possuem ações de marketing compartilhadas e administração profissionalizada, dentre outros aspectos que só são possíveis de realizar de forma coletiva.

Ao participar de uma associação, a empresa se torna mais competitiva. Mas, como nem tudo é perfeito, mesmo no associativismo também temos empresários vítimas e empresários protagonistas, e lidar com essa situação é o maior desafio dos dirigentes das associações empresariais.

Como fazer?

Na posição de presidente da Febrafar (Federação Brasileira das Redes Associativistas e Independentes de Farmácias) trabalho diariamente para que todos sejam protagonistas. E os resultados são muito positivos, com as farmácias associadas a nossas redes crescendo praticamente o dobro do mercado farmacêutico.

Um dos fatores que potencializa esse crescimento é o aproveitamento da coletividade, ou seja, saber usar as ferramentas oferecidas pela rede. Outros elementos para o crescimento foram, por exemplo, a utilização com frequência de todas as ações de marketing oferecidas, a realização de treinamento contínuo de sua equipe e o reconhecimento do poder da coletividade na contribuição para o êxito individual. Assim, esses empresários se tornaram protagonistas.

Assim, com base nesses dados, é possível constatar que ser associativista ou estar em uma associação não garante de forma automática a caminhada para o sucesso, mas todos os empresários que utilizam com competência as ferramentas oferecidas aos seus associados possuem uma chance muito maior de alcançar o sucesso.

Para mais informações: www.febrafar.com.br

Novas tecnologias e o interesse do público mantêm vivas as manifestações artísticas

Eric Klug, Presidente da Japan House São Paulo

Todos estamos pensando sobre este chamado “novo normal”, e o mundo cultural – de artistas a grandes instituições, passando por produtores independentes – também está mudando completamente a forma com que atua no dia-a-dia, além de debater questões como sustentabilidade e novas oportunidades no curto, médio e longo prazos.

No passado recente, muitos de nós trabalhávamos aglomerando pessoas para uma experiência íntima e transformadora, agora, a própria ideia de aglomeração e proximidade se torna um anacronismo e fonte de medo. Por outro lado, a cultura se mostra como um dos alentos durante a pandemia. De livros e filmes, a lives e cursos, há uma pujança de ofertas e possibilidades inovadoras que encontraram demanda de já conhecidos e novos públicos.

Para alguns setores esta transição é mais simples, pode-se receber um livro em casa ou baixar a sua versão digital imediatamente, mas concentrar centenas de pessoas para assistirem a uma peça de teatro em um festival configura um desafio muito maior. A pandemia acelerou algumas inovações que já estavam em curso no setor cultural e fomentou outras, afinal, espera-se deste setor a criatividade que já o possibilitou sair das inúmeras crises do passado, ou seja, mais uma demonstração do potencial de renovação constante da área e, agora, em uma velocidade admirável.

Em poucos meses, já observamos alguns ótimos exemplos de alta tecnologia como a Sala de Concerto Digital da Filarmônica de Berlim, as exposições virtuais do Google Arts & Culture em parceria com mais de dois mil museus, além da multiplicidade de lives musicais e até as músicas compostas pela banda de rock, Snow Patrol em conjunto com seus fãs. Também existem ideias que soam como soluções do passado como a peça teatral em áudio The Encounter, do grupo Complicité e os onipresentes drive-ins.

A Japan House São Paulo respondeu imediatamente à nova situação e lançou o #JHSPONLINE com conteúdo inédito e outros revistos para um formato online. Por exemplo, nosso Clube de Leitura, agora em ambiente online, contou com mais de 100 participantes na edição de julho, que abordou o Livro do Chá, escrito em 1906.

Apresentamos iniciativas totalmente inovadoras como a “Experiência JHSP Online: um encontro com o Japão em Casa”, em que participantes receberam em suas casas um kit cuidadosamente embrulhado com a técnica milenar de furoshiki, contendo ingredientes para um evento de gastronomia e mixologia baseado na cultura japonesa. Muitos destes novos formatos nos acompanharão no futuro. Eles não substituem a participação presencial, uma visita virtual não proporciona a imersão de uma visita física, mas possibilitam novas experiências que transmitem de maneira muito potente importantes conceitos da cultura japonesa como Ma, Wa e Wabi Sabi que dificilmente são compreendidos em uma visita, além de estender o nosso alcance a outras regiões do Brasil e outros países. Ou seja, uma reinvenção em um momento crítico como o atual, que trouxe ganhos de novas possibilidades de entretenimento ao nosso público.

Importante ressaltar também a colaboração das empresas que fazem parte de nosso Programa de Mantenedores no desenvolvimento de conteúdo exclusivo dentro do #JHSPONLINE. Convergindo os interesses dessas companhias com a nossa necessidade de prover conhecimento aos interessados pela cultura nipônica, promovemos a webinar “Construções Eficientes: os impactos na saúde e no bem-estar”, em nosso canal do Youtube, juntamente com a Mitsubishi Electric. A Ajinomoto, que também figura entre nossos mantenedores, nos proveu conteúdo sobre curiosidades e informações sobre o universo de alimentação, que é o negócio da Ajinomoto.
Em uma outra iniciativa, teremos a Takasago, companhia de fragrâncias, participando de uma atividade sensorial em uma outra edição da “Experiência JHSP Online: um encontro com o Japão em Casa”. Ou seja, em resposta ao desafio da pandemia, criamos outras formas de visibilidade, reforçando nossa preocupação em sempre gerar valor junto às marcas que nos apoiam, mantendo ativos os parceiros de nosso quadro de mantenedores.

Como sempre, a necessidade da arte se mantém. Os artistas e instituições culturais precisam se adequar às novas demandas para continuarem ativos e relevantes. E isto sempre foi verdade. A música evoluiu do mecenato e concertos em igrejas e salões da nobreza para vendas de partituras para execução doméstica, aos concertos públicos, radiodifusão, mega shows e ao streaming. O cinema passou dos públicos das grandes salas pelo desafio da televisão, ao multiplex e finalmente às empresas de streaming. Mas os ouvintes e espectadores continuam lá, ávidos para que achemos uma nova maneira de lhes dar a música e narrativas que tanto amam e que, por muitas vezes, são responsáveis por trazer sentido e poesia à vida.

Saiba mais em: japanhouse.jp/saopaulo/

Konosuke Matsushita ensinou a liderar com propósito e empatia em tempos de crise

Por Fabio Ribeiro, General Marketing Manager da Panasonic do Brasil

Há pouco menos de dez anos, comecei minha relação com a Panasonic. Nesta década, pude ver como, mais do que uma empresa que fabrica produtos de excelente qualidade, essa marca japonesa de origens humildes e uma história fascinante de mais de um século é uma organização com propósito.

Konosuke Matsushita, fundador da empresa que hoje é a Panasonic, começou a trabalhar aos 9 anos e aos 23 abriu seu próprio negócio. Os primeiros anos foram difíceis, e Konosuke só conseguiu fazer a pequena empresa familiar decolar quando percebeu que precisava ter um propósito maior do que apenas “vender aparelhos elétricos”. Formulou um Objetivo de Gestão e uma Crença Corporativa, deixando claro e registrado o porquê de a Matsushita Electric Manufacturing Works existir: “Visamos nos devotar ao desenvolvimento da indústria nacional, para fomentar o progresso e promover o bem-estar geral da sociedade”.

A Matsushita enfrentou desafios como a 2ª Guerra Mundial, e, com o pós–guerra, o boom econômico e a demanda por produtos de consumo eletroeletrônicos transformaram a empresa em uma gigante da emergente indústria japonesa. Em 1964, os lucros caíram pela primeira vez desde 1950. Houve uma grande convenção da rede de distribuição. A reunião foi tensa, com os distribuidores e os executivos trocando acusações sobre a responsabilidade pela crise.

Konosuke assumiu o controle. Afirmou que, antes de culpar os distribuidores, a própria empresa deveria reconhecer onde errou. Assumiu pessoalmente e reestruturou o departamento de vendas, dando maior autonomia às diversas divisões, e introduziu um plano de aumento de salários atrelado à produtividade. Com esses dois movimentos, as vendas cresceram vertiginosamente. Em 1968, quando a Matsushita completou 50 anos, Konosuke apresentou a contrapartida a esse investimento da empresa nas pessoas.

Os funcionários deveriam, cada um, se sentir como donos do negócio e assumir suas responsabilidades individuais enquanto trabalhavam harmoniosamente em equipe. Assim, ele evitou o que poderia virar uma tendência de “relaxamento” administrativo com o crescimento da empresa.

A história do fundador da Panasonic é um exemplo impecável do que eu considero uma liderança efetiva. Em 2012, assumi a área de Trade Marketing e, inspirado por algumas leituras sobre liderança e o exemplo de Konosuke, comecei a fazer workshops com os times de promotores. A área tinha um problema de alto turnover, e percebi que, para quebrar esse ciclo, eu teria que me conectar de forma mais profunda com aquelas pessoas. Comecei tentando ajudá-los a encontrar seu propósito, aquilo que os faz sair da cama todas as manhãs – seu Ikigai, antiga expressão da região de Okinawa que significa justamente a “razão de viver” e ajuda explicar por que os habitantes de Okinawa estão no topo da lista de longevidade e felicidade.

Quando eles falavam sobre seu propósito, a preocupação com a família, o futuro dos filhos, sempre aparecia. Comecei a usar cada vez mais a família para obter essa conexão e desenvolvi a empatia. Conseguimos reduzir o turnover de 20% para 2% na área e obter resultados cada vez melhores por meio do Trade Marketing. Em abril de 2019, aceitei o desafio de liderar não apenas essa área, mas todo o marketing da Panasonic no Brasil, podendo estender esses workshops a toda a empresa, do chão de fábrica à alta diretoria.

História Virtual

Em 5 de maio, a Panasonic completou 102 anos de história. Todos os anos, nesta data, lembramos do Dia da Fundação, com uma cerimônia especial na sede da empresa, em Osaka, no Japão, na qual é distribuído o Prêmio do Presidente para as equipes que mais se destacaram entre as várias subsidiárias da Panasonic espalhadas pelo mundo. Neste ano, devido à situação com o novo coronavírus, o evento presencial foi cancelado. Eu estaria no Japão, para receber o Prêmio do Presidente representando o time da Panasonic do Brasil pelo crescimento no segmento de linha branca no mercado brasileiro.

Em minha trajetória na Panasonic, sempre pensei em como a conduta do nosso fundador poderia nos trazer resultado na prática. A cada projeto, existe uma sintonia muito especial com nossos valores. Ganhar um prêmio dessa grandeza me faz pensar que estamos no caminho certo e que devemos seguir os pensamentos e princípios dessa filosofia. Isso nos traz o significado para uma única conquista – trabalho em equipe, definição que move os nossos resultados para a gratidão por esse reconhecimento.

Quando temos um propósito alinhado aos princípios da companhia, todo o trabalho se torna uma oportunidade de desenvolvimento vivo. Sete anos atrás, quando assumi o projeto de Trade Marketing no Brasil, nosso pensamento era único: “People First”.

Desenvolver pessoas antes de produtos foi a nossa base para a evolução do mercado brasileiro em Consumer. Não tínhamos a maior equipe, nem o maior investimento, mas tínhamos vontade e dedicação para focar o desenvolvimento humano. Independentemente da posição ou cargo, nós consideramos que cada colaborador pudesse buscar sua própria essência, a razão pela qual realizava seu trabalho. Os desafios passaram por uma mudança de cultura, na qual o resultado vem depois do reconhecimento e não ao contrário.

Assim, não construímos profissionais, mas sim pessoas que puderam encontrar a sua paixão na Panasonic. Condicionar o futuro a resultados faz parte do nosso contexto como espectadores de nosso trabalho. Saber reconhecer o potencial individual das pessoas, para que possamos somar a uma causa, talvez seja nosso maior desafio como gestores ou seres humanos.

Acreditamos que todos possam desenvolver sua capacidade e consciência de contribuição ao próximo, não somente em sua individualidade, mas acima de tudo como um único objetivo comum entre todos nós, todas as áreas, buscando em One Panasonic o sentido real da nossa Filosofia Básica da Administração.

Nesta situação de pandemia, com muitas incertezas sobre a duração e profundidade da crise sanitária e das inevitáveis consequências econômicas, estamos vendo claramente a diferença que faz ter lideranças que coordenam os esforços para conter o vírus e aliviar o sofrimento das pessoas guiadas pelo propósito e empatia.

Não só nos governos e nas entidades de saúde, mas no setor privado, nas universidades e institutos de pesquisa, nos hospitais, nas ONGs, nas associações comunitárias, novas lideranças estão surgindo e se destacando e, felizmente, muito está sendo feito. Tenho certeza de que teremos em breve motivos para comemorar e estaremos juntos novamente, tendo vencido esse que é o maior desafio da nossa geração, até porque acredito que “Somos todos seres humanos antes de profissionais”.

Saiba mais em: panasonic.com.br

A pluralidade regional está levando muitas marcas ao sucesso

Por Marcia Croce, Diretora da DGNG Design & Negócios, Consultoria Especializada no Setor Joalheiro

 

O Brasil é o quinto país mais extenso do mundo e essa dimensão territorial é acompanhada por uma pluralidade climática e cultural que faz com que os setores da economia tenham diferentes facetas para atender aos variados estilos e demandas dos consumidores, como é o caso da joalheria.

Se considerarmos que na mesma hora podemos ter 12 graus na região Sul e 24 graus no Nordeste, o uso de joias sofre considerável mudança. No frio, como as pessoas estão com seus corpos mais cobertos, peças como brincos e anéis de visual discreto são mais exibidas. Nas regiões mais quentes, onde as pessoas estão mais desnudas, é mais comum o uso de pulseiras e colares maiores. Além disso, os sulistas têm preferência por joias monocromáticas, geralmente de ouro amarelo e diamantes, e de design mais tradicional, enquanto os nordestinos e nortistas priorizam joias de ouro amarelo polido com pedras preciosas coloridas, e design de formas sensuais e com movimento. Já em São Paulo, as joias de ouro branco são as “queridinhas”, consequência da influência internacional que impera na cidade. No Rio de Janeiro a predileção é por joias de ouro amarelo fosco ou acetinado.

Diferenças como essas são algumas das muitas que, ao longo de 25 anos de experiência no setor, identifico que ajudaram as joalherias a se posicionarem muito bem regionalmente. Se antes o foco das compras era o eixo Rio-São Paulo, essa centralização do consumo perdeu força com o desenvolvimento do país, favorecendo a abertura de novas empresas e a profissionalização daquelas já estabelecidas.

As marcas regionais que estão harmonizando o mix de produtos – definido de acordo com as características locais – com os conceitos de luxo ao seu DNA estão tendo sucesso. A personalização e a exclusividade, principalmente em relação ao atendimento, favorecem os vínculos emocionais com a marca e seus vendedores. Além disso, os consumidores também têm vínculo com suas cidades e se valem de uma facilidade geográfica quando se identificam localmente com as grifes que representam seu lifestyle.

Ao acompanhar de perto muitas dessas joalherias por meio das consultorias, posso dizer que elas estão alçando voos mais altos, ganhando inclusive destaque em relação às das capitais paulista e fluminense, e que o upgrade na gestão, principalmente no branding, ainda tem revelado muita criatividade nos produtos.

O desenvolvimento de coleções próprias é uma encomenda crescente na minha empresa. Essa preocupação das marcas em ofertarem produtos customizados tem resultado em uma joalheria brasileira muito plural. Um dos produtos que acabou nascendo fruto dessa demanda foi o “DGNG Book: Interpretando Tendências”, pois entendemos que as empresas estão investindo na tradução das macrotendências, nacionais e internacionais, para aplicação no negócio local. E isso tem culminado em um porta-joias cada vez mais “decodificado”, que os consumidores agradecem.

Se antes havia uma barreira cultural para aquisição de joias pela internet, com essa pandemia ela diminui bastante e a tendência é deixar de existir. E, com isso, o público está conhecendo novas marcas nacionais, novos produtos regionais, e essa descoberta por aquilo que não está em nosso radar cotidiano já se tornou um “novo normal”.

Convido vocês a descobrirem também todas as facetas da joalheria brasileira!

Saiba mais em: dgng.com.br

O valor da seriedade e do compromisso socioambiental

Por Flavio Rietmann, CFO da Veritas Capital Management

É crescente, no Brasil e no mundo, o contingente de cidadãos que valoriza a responsabilidade socioambiental, o compliance e a lisura das empresas. Tal percepção ficou ainda mais evidente nesta pandemia da Covid-19, na qual as organizações que agregam os cuidados com a saúde e a valorização da vida em sua comunicação institucional e publicitária e na relação com os stakeholders têm angariado maior simpatia da sociedade. Um forte viés do “julgamento” da opinião pública concentra-se na questão ecológica.

Esses conceitos advindos da população, como não poderia deixar de ser, sensibilizam cada vez mais as lideranças empresariais e investidores. Atuando nesse setor, é possível perceber de modo acentuado essa tendência durante a interação com numerosos gestores de recursos e nos questionários de processos de due diligencie. Tem sido relativamente normal que executivos preocupados com o tema escolham investir em ações somente de companhias efetivamente comprometidas com o tripé da sustentabilidade, ou seja, os chamados indicadores ASG (Ambiental, Social e de Governança).

Muito provavelmente, em nossa área de alocação de recursos em fundos de terceiros e em ações o posicionamento nesse tema será um dos critérios que serão analisados em nossos comitês. Entendemos que isso será cada vez mais relevante nos distintos mercados e segmentos.

Assim, é importante que todas as organizações reflitam sobre essas questões e se preparem adequadamente para atender à demanda dos indicadores ASG. Para isso, é fundamental a adequada governança corporativa, que parte, a rigor, das atitudes corretas dos administradores, executivos e colaboradores. Entendemos que não existe empresa séria e governança efetivamente eficaz e comprometida com princípios corretos se estes valores não estiverem fortemente arraigados no seu elemento humano e em suas lideranças. Ou seja, uma organização é feita à imagem e semelhança das pessoas que as administram e nelas trabalham.

É imprescindível refletir sobre isso no presente cenário global. No mundo de hoje, praticamente toda empresa que quiser crescer e se perpetuar terá de estar alinhada e comprometida com os indicadores ASG. A sociedade está conclamando cada vez mais o universo corporativo a assumir responsabilidades pelos impactos que causa, pela qualidade da vida e pelo engajamento na Agenda 2030-Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU. Quem não se pautar por essa realidade terá espaços cada vez mais restritos nos mercados.

Cuidados são fundamentais para produtividade durante o isolamento social

 

Por Cícero Barreto, diretor Comercial e de Marketing da Omint

O mercado de trabalho mudou e, com a pandemia, vivemos atualmente um desafio em todas as esferas da vida. Os impactos gerados pela pandemia têm sido inimagináveis, não só no cenário econômico,  mas na vida de milhares de pessoas que permanecem em isolamento dentro de suas casas, sem sair para quase nada. Isso, naturalmente, desperta inseguranças e dúvidas sobre como lidar com o futuro e como será o ritmo das relações sociais daqui para frente.

A Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou o Brasil como líder em volume de pessoas ansiosas do mundo, com 18,6 milhões de pessoas. Somado a isso, mais de 33 milhões de brasileiros sofrem de distúrbios mentais como a síndrome de burnout. Até então, já vínhamos vivendo em um mundo acelerado, de rápidas transformações, mas as mudanças a que tivemos que nos submeter de imediato, contribuíram para desencadear um estado de estresse e ansiedade permanentes e que podem fragilizar o sistema imunológico e também debilitar o equilíbrio mental.

O conceito de saúde vai além da ausência de doenças, enfermidades ou transtornos mentais. De acordo com a Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS), só é possível ter saúde quando há um completo bem-estar físico, mental e social. Por isso, a atenção primária à saúde é um fator fundamental para atuar de maneira preventiva visando à garantia de boa saúde, a sua integralidade, postergando ou evitando as doenças e permitindo melhores condições de vida.

Tendo esse panorama como base, a Omint tem estimulado uma cultura corporativa que englobe a saúde emocional dos colaboradores, envolvendo a participação das altas lideranças e das equipes de recursos humanos de cada companhia que prestamos serviços. Por meio do nosso Núcleo de Saúde e Prevenção (NUSP), desenvolvemos e aplicamos um projeto de promoção de encontros virtuais ministrados por psicólogos para nossos clientes, onde abordam temas como estresse, ansiedade, alimentação saudável, além de relacionamento com os filhos e trabalho. Assim, compartilhamos diversas recomendações e dicas para ajudá-los a enfrentar o ritmo de trabalho e de vida pessoal durante o confinamento.

Sem dúvida, esse tema deve entrar no diálogo de toda corporação – muito mais que um diferencial estratégico de refletir sobre as boas práticas e políticas de qualidade de vida uma empresa. As organizações que investem na promoção da saúde mental reduzem o absenteísmo, os custos e a quantidade de afastamentos, aumentando a produtividade de seus funcionários. De acordo com a ISMA-BR (Associação Internacional de Gerenciamento de Estresse), a falta de produtividade causada por distúrbios mentais chega a gerar prejuízos de até 3,5% ao PIB brasileiro.

Em todo o mundo, os gastos relacionados a transtornos emocionais e psicológicos podem chegar a seis trilhões de dólares até 2030, mais do que a soma dos custos com diabetes, doenças respiratórias e câncer, segundo as estimativas do Fórum Econômico Mundial. Nessa perspectiva, quanto mais pudermos apoiar, oferecer serviços de qualidade e cuidar das pessoas, mais agilidade vamos ganhar no combate a este problema.

Com foco em uma estratégia cada vez mais ágil, devemos investir a nossa energia para gerar soluções para toda a nossa cadeia de valor e evitar que esse número torne-se ainda mais exponencial. Fazemos isso ao apresentar os sinais que indicam a existência de um problema e como as empresas podem agir prestando apoio a esses colaboradores no tratamento, por exemplo.

Mesmo que ainda seja um tabu para muitas pessoas falar sobre o estresse ou acreditar que foram diagnosticadas por algum problema emocional, a saúde mental de uma equipe é uma vantagem competitiva para as empresas. É primordial cuidar do fator humano e estimular a criação de uma rede de acolhimento, reconhecimento e encaminhamento de questões emocionais e mentais que contribua em ações preventivas e no empoderamento das pessoas a olhar para o autocuidado. Por isso, temos como objetivo diminuir cada vez mais as barreiras e construir iniciativas mais humanizadas.

Como gestores de saúde, temos a responsabilidade de nos antecipar e contribuir para reduzir a ansiedade e estresse no ambiente corporativo, e também de sermos porta-vozes em liderar esta discussão – as crises oscilam, mas os problemas emocionais são geracionais! Essa batalha é de todos nós!