Foco principal: o cliente

Como envolver os consumidores, conquistá-los e transformá-los em seguidores fiéis

Por Alexandre Velilla Garcia, CEO do Cel.Lep e sócio-fundador da Quest Construções

Quem não gostaria de estabelecer uma base de clientes absolutamente fiel? Apesar de ser uma meta compartilhada pela maioria das empresas, não é tarefa simples. Ao contrário. Para ser conquistado, o cliente precisar ter uma experiência memorável. Como fazê-lo? Algumas medidas podem facilitar a conquista do cliente. Vamos a elas.

1 – Pense de forma humanizada

As pessoas valorizam muito mais quem as compreende como semelhantes. Isso se dá desde o atendimento até o processo de pós-venda. Uma pesquisa publicada em 2019 pelo projeto Empresas Humanizadas no Brasil, idealizada pela Escola de Engenharia de São Carlos (EESC), da USP, constatou que empresas que adotaram um modelo de gestão humanizada, além de duplicarem seus níveis de rentabilidade, puderam identificar uma satisfação 240% superior dos clientes e níveis 225% maiores de bem-estar entre os colaboradores. Números que credenciam essa nova forma de conduzir as organizações.

2 – Escute o que o cliente tem a dizer

Nenhuma relação se sustenta sem reciprocidade. Na construção de uma troca de informações, é fundamental que a empresa dedique recursos para ouvir o cliente. A resposta gera um riquíssimo conteúdo que não deve apenas ser absorvido. Precisa retroalimentar os processos da empresa e, se necessário, aprimorar o produto/serviço.

Um levantamento realizado pela NeoAssist em parceria com a MindMiners revelou que 92% dos consumidores desejam, de alguma forma, ser ouvidos pela empresa. O mesmo estudo constatou que a imagem da companhia é resultado também da interação com o consumidor. Reiterando: o cliente quer ter sua opinião levada em consideração, ainda que seja para jogar confetes.

3 – Uma cultura de relacionamento com o cliente

Essas medidas também servem para a implementação de uma nova mentalidade, uma verdadeira cultura de relacionamento com os clientes. É necessário transformar essas práticas no modus operandi interno. Disseminá-las por todos os setores da empresa. Não importa se é o departamento de contabilidade ou o de inovação. Precisa ser uma prática geral.

Eis a pergunta que um CEO deve se fazer todos os dias: minha equipe está preparada para proporcionar experiências memoráveis aos clientes?

4- Não se esqueça: o líder é a referência

A despeito de você ser o líder de uma grande corporação ou o empreendedor de uma pequena organização, nada funcionará se as suas ações não corresponderem integralmente às ideias e objetivos propostos. Como referência máxima na empresa, é indispensável que mostre, por meio de ações concretas e objetivas, o comprometimento em suprir os anseios do consumidor.

Em tempos cada vez mais tecnológicos e digitais, destacam-se no mercado aqueles com sensibilidade de tratar as pessoas com a atenção que exigem – e merecem. Humanize a experiência. Torne-a memorável. Assim, você tornará seu cliente fiel, e, em última instância, um promotor voluntário da marca.

Negócios de impacto

Saiba por que eles precisam ser prioritários nas agendas dos CEOs

Por Carolina Gentil, empreendedora e co-presidente da Impact Beyond

Negócios de impacto vão além. De acordo com a Carta de Princípios para Negócios de Impacto no Brasil, desenvolvida pela Força-tarefa de Finanças Sociais, Negócios de Impacto são empreendimentos que têm a missão explícita de gerar impacto socioambiental ao mesmo tempo em que produzem resultado financeiro positivo de forma sustentável.

Muitos acreditam que olhar e executar as coisas com a lente do impacto ainda seja uma utopia, uma ideologia ou uma tendência de que, em algum momento, esta será substituída pelo novo.

Acreditem, os negócios de impacto são o futuro para sustentar qualquer negócio, seja um negócio pequeno, médio, grande ou gigante. E eles só operam com base na confiança e na colaboração. Não, falar de confiança e de colaboração não é um neologismo como muitos ainda pensam. É pilar, é core, é base estrutural.

Quando analisamos a 4º revolução industrial, com seu início em 2011, segundo dados de Klaus Schwab, presidente do Fórum Econômico Mundial, e autor do livro “A Quarta Revolução Industrial”, marcada pela convergência de tecnologias digitais, físicas e biológicas, vemos também o esforço de transformação das indústrias baseado em dados, mas também passando a colocar as pessoas no centro da estratégia.

Para muitos, a 5º revolução industrial já está acontecendo e se trata exatamente de trazer o olhar humano para equilibrar todas estas tecnologias digitais e físicas à maior das tecnologias de última ponta: a humana.

Não é de hoje que marcas levantam bandeiras em torno dos grandes temas da humanidade e esta definitivamente não é uma tarefa fácil para CMOs do Brasil e do mundo. Tratar de problemas sociais requer se aprofundar nesses temas e acredito que é por isso que grande parte das marcas ainda comunicam mais do fazem. Mas há um motivo para isso: elas dependem de suas estruturas.

Apenas quando as grandes estruturas empresariais e industriais não compreenderem que o impacto, a sustentabilidade e a inovação não são departamentos, e sim pilares estruturais do negócio, temas como impacto social, diversidade, inclusão e mudanças climáticas deixarão de ser tarefas e metas entre times e passarão a ser chave para que profissionais e executivos destravem e operem de um novo jeito.

Mas como podemos colocar as pessoas de fato no centro de nossas estratégias se vivemos em uma sociedade fragmentada, movida por ideologias, pela competição entre nós e uma série de fatores que nos separam como humanos, geram pobreza, guerras, corrupção e tumultos?

Colocar as pessoas no centro da estratégia das empresas é ter que mergulhar de verdade nos temas em torno da sociedade: escassez de recursos, o consumo desenfreado sendo colocado em xeque, a desigualdade social cada vez mais aparente, o acesso à informação tornando as pessoas mais sensíveis a comportamentos nocivos, as mobilizações coletivas por causas beneficentes, a transparência que virou parâmetro de validação entre pessoas e instituições. Enfim, são muitas e complexas questões.

E se são muitas, acreditem: separados somos mais fracos do que juntos. Temos que colaborar uns com os outros, até com os concorrentes, pesando na prosperidade da indústria ou do segmento que você está inserido.

Competir é o oposto do que a biologia faz. As células, por exemplo, são capazes de se organizar e colaborar para criar sistemas maiores do que elas e, assim, cumprir sua principal missão biológica, sobreviver e se reproduzir.

As ideias que vão resolver os grandes problemas da humanidade estão escondidas em todo o mundo porque seus criadores nem sempre são visíveis, nem têm espaço ou conhecimento para implementá-las. Esse talento não está concentrado em grandes organizações, mas sim distribuído na sociedade.

Métodos de criação, detecção, seleção e suporte para soluções em estágio inicial são muito caros devido ao risco que representam e à baixa capacidade de apoiá-los.

Existe uma grande desconexão entre criadores, empresários, grandes empresas, governos, lideranças periféricas, usuários e terceiro setor para criar soluções inovadoras e lucrativas que podem melhorar o mundo e gerar valor às empresas. Hoje, existem incentivos sociais para que, como indivíduos, nos separemos.

Se o objetivo final da vida de um indivíduo for ganhar mais dinheiro ou poder, é mais provável que haja conluios, pactos unilaterais, corrupção, baixos salários, exploração, poluição e uma série de atividades que fazem muitos perderem e poucos ganharem, gerando descontentamento social e uma atmosfera de raiva pela mudança.

Movimentos como o The Elders, organização internacional fundada em 2007 pelo líder sul-africano Nelson Mandela a partir da ideia do roqueiro e ativista Peter Gabriel e do milionário britânico Richard Branson, trabalham juntos pela paz e pelos direitos humanos.

Estes são movimentos prósperos para o ecossistema econômico e os negócios do entorno, sejam pequenos, médios, grandes ou gigantes. Mas tem um segredo: a distribuição em rede, a verticalização para gerar reconexão com a base. E é lá, da base estrutural, que o líder de uma organização precisa perder horas de trabalho, integrando em suas estruturas: o impacto, a sustentabilidade e a inovação aberta. Dessa forma, a estrutura definitivamente passa a seguir a estratégia e não ao contrário.

Você já tentou fazer um exercício de pensar em um problema social que você, como ser humano, gostaria muito de resolver? Anote. Agora pense se em algum dos desafios de negócio que você tem que resolver poderia ser base ou um insight de conexão entre tal problema da sociedade e seu desafio de negócio. Deve ser muito mais interessante estar entre os shareholders do que entre os stakeholders.

A pergunta principal é: em que mundo queremos viver? Eu desejo um mundo onde quem faz o outro vencer, vence em uma sociedade onde nos respeitamos e aceitamos uns aos outros. Onde o que fazemos todos os dias beneficia outros e também outros nos beneficiam. Onde fazer o bem é um grande negócio.

Nossos desafios

Setor de Foodservice buscou reinvenção após prejuízos do primeiro semestre

Por Thiago Theodoro, Líder de Vendas e Trade Marketing de Food Service na Cargill Brasil

Ao que parece, este ano vai demorar a terminar. Provavelmente, irá muito além de 31 de dezembro. A pandemia mudou tudo para todos. Participei de uma conferência no início de março com outros líderes do setor de Foodservice. Essa reunião em vídeo reuniu representantes de cinco continentes. Todos estavam muito preocupados com as pessoas e reportando previsões de quedas nas vendas de até 80% para março e abril.

O Brasil vivenciava então um cenário mais calmo, com previsão de leve queda. As preocupações maiores diziam respeito a uma possível dificuldade na cadeia de suprimentos, nos insumos importados dos mercados afetados. Mas o que ficou demostrado é que de leve a queda do nosso mercado não tinha nada.

Ainda em março, eu já estava entregando o meu apartamento em São Paulo e solicitando à família que fizéssemos, com urgência, estoque de alimentos e insumos básicos. Isso valeria para os três meses em nosso “bunker” no Rio de Janeiro. Era o início de uma longa jornada de novidades na vida de todos nós.

O setor de Foodservice responde pela alimentação produzida fora do lar. Desde o buffet a quilo até a pizza que pedimos por delivery — tudo isso é Foodservice. Segundo dados da Abia (Associação Brasileira da Indústria de Alimentos), o setor gerou, em 2019, um valor agregado total na economia de R$ 463 bilhões e empregava cerca de 6 milhões de pessoas.

Vivemos, no entanto, um colapso global com a pandemia. No auge da queda, no final de março, dados do índice ICVA-Cielo davam conta de que houve retração de 81% no Brasil. O café da manhã na padaria, o almoço durante o expediente, o jantar nos hotéis, todos foram afetados pelas restrições e lockdowns. Essas medidas foram necessárias para garantir o isolamento social e frear o contágio. A prioridade era salvar vidas.

No Brasil, antes da pandemia, tínhamos 34% da despesa de alimentação em Foodservice, segundo a PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios). Dados de julho nos dizem que isso se retraiu para 25%. A Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes) estima que, aproximadamente, 300 mil empresas do setor já fecharam, com uma perda de 1,5 milhão de empregos.

Diante de tanto sofrimento humano e nos negócios, vimos muitos movimentos de solidariedade. A Cargill, por exemplo, doou mais de US$ 35 milhões no mundo.

Com o lema “juntos pelo pequeno varejo”, o Movimento Nós reuniu gigantes dos setores de alimentos e bebidas – Coca-Cola, Pepsico, Ambev e Nestlé estão entre elas – para auxiliar os negócios no processo de reabertura. Outras tantas iniciativas buscaram orientar, educar e dar suporte às micro e pequenas empresas. De acordo com o Sebrae, elas representam mais de 93% dos estabelecimentos do “food” no Brasil.

Depois de quase nove meses, temos uma nova realidade para bares e restaurantes. Esses estabelecimentos estão arcando com novos custos. Ao mesmo tempo, criaram novos canais de venda e estão redimensionando seus espaços físicos. Aliado a tudo isso, podemos dizer que tivemos um avanço tecnológico de cinco anos em apenas cinco meses.

O tal “novo normal” vem da característica empreendedora e inovadora do setor. O Foodservice é fundamental para necessidades e desejos, sustentabilidade e indulgência. É mais que um modal de alimentação. É a sobrevivência humana.

E, juntos, somos mais fortes.

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