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Comércio Eletrônico pode dobrar sua participação em 2020

Por Marcos Gouvêa de Souza, fundador e diretor-geral do Grupo GS& Gouvêa de Souza

Por conta do crescimento acelerado das vendas no e-commerce como resultado do isolamento social gerado pela COVID-19, combinado com a redução das vendas do varejo físico, a participação do comércio eletrônico no varejo total em 2020 pode dobrar em termos percentuais, chegando próxima, ou superando, os 10%. E só vamos ter esse número em definitivo no fechamento do ano, pois até lá muita coisa ainda pode acontecer.

Dependendo dos critérios, das categorias e segmentos envolvidos e da fonte de apuração dos dados, pode ser estimado que o resultado das vendas do comércio eletrônico no Brasil em 2020 poderá oscilar entre R$ 100 e 120 bilhões, uma expressiva variação exatamente por conta das diferenças mencionadas e o volátil comportamento do mercado.

Antes da pandemia as estimativas apontavam crescimento entre 15 e 25% das vendas do comércio eletrônico em 2020 sobre 2019. No momento atual os números se situam na faixa de 60-70%. Esse resultado somente ocorreu em 2006 nos primórdios do e-commerce quando cresceu 76% com base ainda muito pequena chegando a R$ 4,4 bilhões em faturamento ou 25 vezes menor que a previsão deste ano.

Considerando os diferentes institutos, empresas e entidades com apuração primária de dados do e-commerce, como Ebit-Nielsen, ABComm, ICVA Cielo, Mastercard Spending Pulse, Compre e Confie, Locaweb, IBGE e outros, os números e percentuais variam muito por conta das diferenças de critérios, categorias e segmentos, fonte e base de dados envolvidos.

Mas o que não varia é a clara percepção do salto que o canal e-commerce terá em sua representatividade e potencial de crescimento no varejo brasileiro. Algo que também acontecerá no mundo, com variação significativa, dependendo da maturidade do mercado e estágio anterior.

E as causas são similares.

Pressionado pela contingência do isolamento imposto pelo vírus e pela cautela derivada da preocupação com a proximidade física, do lado da demanda, consumidores ampliaram suas compras pelos canais digitais. Quem já era usuário habitual comprou mais. Quem não era, descobriu suas vantagens, comodidade e conveniência, mesmo que num primeiro momento o sistema tenha enfrentado problemas pelo abrupto crescimento.

Do lado da oferta, quem já estava estabilizado, Magalu, Carrefour, GPA, Boticário, Natura, C&A, B2W, Via Varejo, Amazon e outros, aproveitou e fez crescer sua participação de mercado imediatamente, pelas vendas diretas e pelo marketplace. Quem não era relevante, tratou de correr e jogar o novo jogo com as novas regras em operações próprias, e (ou) através dos marketplaces dos maiores operadores. E até quem nunca tinha imaginado operar no curto prazo pelos canais digitais teve que correr e implantar.

Também fornecedores do varejo de produtos e serviços trataram de criar, ou desenvolver, seus canais digitais e, na prática, já sabemos, depois de implantado o canal direto de relacionamento com o consumidor, é pouco provável o retorno à situação anterior, pelo aprendizado incorporado.

E até mesmo pequenos e médios negócios tiveram que implantar alternativas como vendas por WhatsApp e outras modalidades. Não faltaram iniciativa e criatividade precipitadas pela necessidade.

Chamaram a atenção as notícias que indicavam que no período de pouco mais de dois meses, na fase inicial da pandemia, teriam sido abertas perto de 110 mil novas lojas virtuais no Brasil, como destacado, mais de uma loja por minuto naquela fase.

Do lado da demanda, essa intimidade, a prática e os aprendizados dos consumidores com as alternativas digitais permanecerão, mantendo elevada, e crescente, a participação desses canais no todo das vendas de produtos e serviços no varejo.

Do lado da oferta, haverá a expansão de possibilidades e inovação para incorporar mais experiência, facilidades, atratividade e conveniência, como o uso iminente das moedas digitais e mais a incorporação de Realidade Aumentada e Realidade Virtual.

O que ficará é a expansão da participação do canal digital em todos os seus vetores, incluindo vendas, relacionamento, promoção, fidelização, propaganda e a reconfiguração da participação dos canais na oferta de produtos e serviços, pelo varejo e também por seus fornecedores de produtos e serviços. Sem falar no impacto da reconfiguração dos centros comerciais, planejados ou não, como shoppings centers, malls e terminais de transporte.

Em especial os shopping centers, que antes se viam como concorrentes do canal e-commerce e, por absoluto bom senso estão mudando sua postura e desenvolvendo alternativas buscando um novo e, se possível, produtivo e lucrativo convívio.

Nesse tema, com certeza, nada será como antes.

(Artigo originalmente publicado na plataforma Mercado & Consumo: www.mercadoeconsumo.com.br)

A mobilidade urbana no Brasil pós-pandemia

Por Marcelo Nunes, CEO do Grupo PareBem

Ainda é difícil prever quando a sociedade vai retornar ao estado de normalidade pré-pandemia de Covid-19. Aliás, é impossível prever qual será esse “novo normal”, depois de todas as mudanças a que fomos obrigados a nos adaptar nesse período de pandemia. Aprendemos novas possibilidades de trabalho, de consumo, de cuidados, de interação e relacionamento. Fomos forçados a ampliar conhecimentos, adquirir novas habilidades, usar criatividade e aplicar o senso de urgência.

Apontada como um dos maiores gargalos de grandes e médios centros, a falta de mobilidade urbana é um dos aspectos que pode (e precisa) ser repensada para o Brasil pós-pandemia. A imobilidade atrasa o desenvolvimento do País e “rouba” cerca de 127 minutos diários do brasileiro – tempo médio que é gasto com os deslocamentos do dia a dia, segundo pesquisa divulgada em 2019 pela Ipsos e a 99.

Um dos caminhos para equacionar a questão da mobilidade passa pela reorganização do fluxo de pessoas nas metrópoles e megalópoles e, consequentemente, por mudanças nas relações de trabalho. E isso tem relação direta no modo com que as pessoas vão se comportar depois da crise.

A pandemia acabou acelerando um processo que caminhava a passos ainda lentos no universo corporativo: o trabalho remoto. Muitas empresas se viram obrigadas a realizar verdadeiras operações de guerra para adequar parte das atividades ao modelo de home office. Este movimento precisou ser rápido e nem está sendo fácil, mas está acontecendo, apesar de ainda precisarmos de melhorias na infraestrutura de internet e de conseguirmos disciplina para execução do trabalho em casa.

Isso está acontecendo, e precisará continuar depois da pandemia – ou corremos o risco de quebrar recordes de engarrafamento nas cidades. Afinal, é razoável pensar que após uma pandemia com as características de contágio da Covid-19 haja maior adesão aos meios individuais de transporte em detrimento de modais coletivos, como ônibus, metrô e trem, entre outros. Inúmeros estudos já apontam essa tendência.

Isso não significa que a adoção do home office será a panaceia para a mobilidade e nem vai se transformar em regra no mundo corporativo, mas, com certeza, esse modelo de trabalho terá de ser uma opção utilizada em maior escala. E isso deve acontecer, segundo aponta uma pesquisa da Fundação Dom Cabral, que apurou que mais de 70% das empresas de todos os setores da economia pretendem continuar adotando o trabalho remoto total ou parcialmente após a crise. A produtividade será reavaliada, considerando deslocamentos e viagens.

E essa discussão sobre o home office não se aplica apenas à iniciativa privada. Na esfera pública já existe uma maior mobilização em torno deste tema. No Judiciário, por exemplo, a adoção do trabalho remoto já é discutida como uma opção para aumentar a produtividade e diminuir custos operacionais. O próprio STF mostrou que isso é possível ao realizar sua primeira sessão plenária por videoconferência.

O meio termo em relação à implementação do home office pode ser o chamado expediente em rodízio, em que pequenos grupos de funcionários vão se alternando entre trabalho remoto e presença no escritório, evitando qualquer tipo de aglomerações de pessoas num mesmo local, evitando a lotação do transporte público e contribuindo de forma proativa para diminuir os índices diários de congestionamento.

Nos casos das atividades em que o trabalho remoto não se aplica, como comércio físico ou entregas de produtos, por exemplo, o funcionamento em horários flexíveis pode ser uma das alternativas para descomplicar a circulação de pessoas e veículos.

Mudanças de paradigma desse porte são ousadas, mas precisam estar nos planos de retomada das atividades tanto na iniciativa privada como no setor público. O rompimento com modelos antigos é nossa chance de transformar positivamente a questão da mobilidade urbana e, por extensão, a vida das pessoas nas grandes e médias cidades.

Passar por crises é obrigatoriamente transformador. Deixamos de lado travas, inseguranças, arriscamos e inovamos mais. Isso nos move. É preciso repensar os negócios. Depende de análise, adaptação e atuação rápidas. Fazer melhor, pelos nossos clientes, pelas pessoas e pela sociedade.

www.parebem.com.br

Nesta crise, as empresas do setor de alimentos precisam mudar para sobreviver

Por Christiane O. Nunes, Head of Commercial da VPJ Alimentos

Quem poderia imaginar que um ser microscópico iria bagunçar o mundo inteiro? Hoje, as populações estão lutando pela sobrevivência, enquanto os vários setores da economia traçam planos para não sumir. Hábitos e culturas foram virados do avesso. E a reinvenção é o único caminho certo.

Posso citar a empresa onde atuo. A VPJ Alimentos é especializada no segmento de carnes nobres. Ela garante qualidade em toda a cadeia de produção do Farm to table (da Fazenda ao prato). Responsável desde a seleção e melhoramento genético, a empresa atua na engorda dos animais. Vai do rebanho até a entrega nos pontos de venda. Trabalha com as raças Angus no bovino, Duroc no suíno e Dorper no ovino, que produzem carnes de altíssima qualidade.

Para buscar a sobrevivência, tivemos que inovar e – este próximo termo você já ouviu – “pensar fora da caixa”. Muitas vezes, precisamos apenas de ações e estratégias relativamente simples. É o que exige a situação atual. Muitos clientes estão fechados, outros inadimplentes e apenas uma pequena parte honrando seus compromissos. Apenas esses poucos ajudam a roda a girar.

No curto prazo, é preciso ter medidas pontuais para se manter no mercado e continuar relevante. Um exemplo foi a criação da “Oferta Relâmpago do Dia”, com um produto diferente por dia e grandes descontos que vão até 30%. No ar há menos de um mês, a ação traz para a  empresa um incremento de vendas de mais 10% ao dia, além de liberar toneladas do estoque.

A “Oferta Relâmpago do Dia” foi a “cenourinha” que a equipe comercial precisava para contatar os clientes todos os dias e, com isso, gerar valor. Como eram descontos com tempo limitado, os clientes acabavam comprando até mais para não perder a oportunidade. Eram como as ofertas que a Fast Shop fazia de madrugada. Só que a nossa era durante o dia: das 8h às 18h. Logo de manhã bem cedo, já mandávamos a arte com a oferta do dia. Nosso produto é artesanal e extremamente fresco. Depois da desossa, já é congelado. Dura um ano e mantém o frescor.

Outra estratégia é ampliar os canais de venda e incentivar o delivery por parte dos clientes. Observamos que vários deles, até mesmo do segmento de alta gastronomia, estão se reinventando. Eles vêm alterando seus “menus” e buscando a venda com itens fáceis e de preço mais acessível.

Foi o caso do Modern Mamma Osteria, tratoria dos chefs Paulo Barros e Salvatore Loi. Eles até criaram um cachorro-quente gourmet, com a nossa linguiça de cordeiro. A nossa linha de linguiças é feita apenas de carnes artesanais. Não tem nada químico. Muitos outros restaurantes estão nos procurando. Eles se interessaram pelos nossos hambúrgueres – de 50 g a 320 g. Temos cortes como brisket (peito), ribeye (filé da costela), costela e picanha.

Em outra vertente, as próprias hamburguerias passaram a vender pratos. O cardápio delas começou a oferecer salada, arroz e uma carne. Esse segmento também teve crescimento significativo, porque as casas passaram a funcionar também na hora do almoço (para entrega).

No momento, o que importa é reagir. A VPJ Alimentos, assim como o restante do setor, quer se manter no jogo. Isso significa garantir a sobrevivência da empresa e dos colaboradores, o que já é uma grande vitória no contexto atual.

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Turismo e hotelaria buscam soluções para superar a crise e ganhar fôlego no Brasil

Por Sérgio Souza, presidente da Resorts Brasil

O novo coronavírus parou setores inteiros da economia mundial. Porém, é fundamental destacar que o pior momento que já passamos serviu para unificar discursos, reivindicações e ações dos setores de turismo e hotelaria Essa união é inédita no segmento. Posso falar com conhecimento de causa.

Tenho 36 anos de hotelaria, trabalhei em vários resorts. Hoje sou diretor comercial do Casa Grande Hotel e presidente da Resorts Brasil. A associação congrega 57 resorts por todas as regiões do país. Temos representantes em 13 estados brasileiros, somando 28.600 quartos e 37 mil colaboradores (10% dos empregos da hotelaria). Nossos associados chegaram a receber mais de 4 milhões de hóspedes e faturar R$ 5,5 bilhões em 2019.

O objetivo da entidade é manter associativismo em seu nível mais elevado. Defende a indústria do turismo e a sua geração de empregos. Até porque o setor sempre foi um dos motores da economia brasileira. Essa representatividade dos resorts e do próprio turismo nacional unifica a voz dos nossos resorts e busca reconhecimento desses empreendimentos inclusive no exterior.

Tudo isso está a associado à qualificação dos associados e da própria entidade. É a equação do ganha-ganha para o setor e para o próprio país. Para termos um princípio de união, um setor tão heterogêneo quanto o de turismo necessitou de um cenário caótico de retração econômica.

Para se ter uma ideia, a hotelaria chegou a zero de receita, zero de ocupação, zero de atividade econômica. Essa pandemia provocou uma mobilização entre as várias entidades do setor. Então, tivemos de nos unir na dor. Esse grave problema está ameaçando até a continuidade da nossa existência como setor produtivo.

Esse congraçamento era um sonho antigo. As associações hoteleiras do Brasil se uniram para lutar pela sua categoria, pelos seus pleitos, pelo seu crescimento e desenvolvimento. Há mais de um mês, começamos uma luta por todos os pleitos que garantissem a nossa sobrevivência junto aos ministérios do Turismo,

Desenvolvimento Regional, Justiça e Economia. Tivemos sucesso em dois pleitos muito importantes. O primeiro deles foi a Medida Provisória Trabalhista. A segunda tratava da Medida Provisória a respeito das relações com a Defesa do Consumidor, em especial os reembolsos. Estamos agora na terceira frente: as linhas de crédito.

Estamos vivendo um momento histórico. Ao término de toda essa crise, nosso segmento não será mais o mesmo. Não só aqui no Brasil, como no mundo inteiro. Deveremos criar uma confederação de associações hoteleiras. Assim, teremos força para trabalhar em conjunto. Toda essa crise está deixando um grande aprendizado. Podemos até pensar além: a atuação de forma coordenada é um legado para as futuras gerações. O setor vai se recuperar desse momento sombrio e se tornar um motor muito mais forte para o progresso do Brasil.

resortsbrasil.com.br

Com todos os cuidados, a tecnologia será importante aliada de pacientes e médicos para suporte de tratamentos

Por Maria Augusta Bernardini, Diretora Médica da Astrazeneca

Com a declaração de pandemia do novo coronavírus, anunciada pela Organização Mundial da Saúde em fevereiro deste ano, alguns recursos, antes inimagináveis, começaram a ser vistos como ferramentas valio­sas para o cuidado contínuo do paciente. Uma delas é a telemedicina, regulamentada pelo Ministério da Saúde em caráter excepcional e tem­porário para o atendimento pré-clínico, suporte assistencial, consulta, monitoramento e diagnóstico a distância.

Também conhecida como consulta online, a telemedicina tem o propósito de aperfeiçoar o atendimento médico e a saúde do paciente. A modalidade já vinha sendo usada para possibilitar a troca de infor­mação entre os profissionais da área. Além disso, possibilita o compar­tilhamento de pareceres e opiniões a distância – tudo em tempo real. Essa ferramenta pode ainda ampliar o acesso aos serviços, evitando as aglomerações e deslocamentos.

Neste momento de isolamento social, o mecanismo se torna ainda mais valioso. A importância se dá muito mais pelo acompanhamento e manutenção de tratamento contínuo do que pelo cumprimento de consultas previamente agendadas. Esse bom manejo da saúde é um dos principais desafios da atualidade. Com essa boa administração de recursos, é possível conservar a qualidade de vida do paciente crônico, com diabetes, por exemplo. Vale citar diabetes, porque vem se mos­trando um fator de risco para casos mais graves do vírus.

É importante ressaltar a diferença entre a telemedicina e a telessaú­de, que engloba basicamente todos os procedimentos de promoção de saúde, como é o caso de aplicativos que promovem o bem-estar. Con­tudo, ter acesso ao médico de forma remota pode ter um real impacto na manutenção da vida desse paciente. Precisamos lembrar que, em meio à pandemia, ainda temos os pacientes que estão sob tratamen­to contra o câncer, seja oral ou infusional, e que não pode ser in­terrompido. Há ainda pacientes com doenças respiratórias, como a asma, que também devem manter a terapia continuada, não só para estarem mais seguros, mas também para se certificarem do seu bem-estar em um momento pós-Covid-19.

A novidade ainda está sendo avaliada pelos profissionais de saúde, que buscam pela forma mais eficiente e segura para o trato com o pacien­te, mas a forma de contato pode ser otimizada.

Em um futuro mais próximo do que imagina­mos, a telemedicina pode ser uma forma muito válida de minimizar o gargalo de acesso da saúde. Quando feita por meio de parcerias sustentáveis, pode levar a experiência de grandes centros de referência para os mais diferentes cantos do país. Claro, os novos recursos serão ferramentas pode­rosas para os médicos. Mas o bem-estar do pa­ciente será sempre prioridade.

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Open Banking vai juntar tradição e inovação para criar um novo mercado

Por Fernando Iodice, vice-presidente do grupo Red Ventures no Brasil

Apesar das turbulências causadas pela pandemia do novo coronavírus, temos uma boa notícia, ao menos para as fintechs do País. Trata-se do tão aguardado Open Banking, regulamentado pelo Conselho Monetário Nacional (CMN) pelo Banco Central (BACEN). Com implementação faseada, o modelo tem início em 30 de novembro deste ano, com conclusão prevista para outubro de 2021. Mas o que isso significa?

Na prática, significa que existe um novo movimento que pode acelerar integrações entre as sólidas instituições bancárias e empresas mais jovens que têm construído aplicações inovadoras usando alta tecnologia. Compartilhar informações entre instituições passa a ser uma decisão do cliente, permitindo, assim, uma competição saudável, ao mesmo tempo que gera mais valor, por meio do uso de tecnologia e experiências inovadoras.

Para o cidadão comum, trocar de banco poderá ficar mais fácil, bem como escolher quais produtos de quais empresas ele quer adquirir. Em um momento em que se fala muito de economia compartilhada e plataformas de streaming, faz sentido que a vida financeira também possa ter opções de produtos variadas e descentralizadas, com escolhas a um “clique”.

O movimento faz parte da inovação do setor bancário, mas não é exatamente novidade. Desde a criação do The Open Banking Working Group, em 2015, o Open Banking ganhou corpo e abrilhantou os olhos daqueles que sonham com processos bancários mais ágeis e uniformes, além da possibilidade de aumentar a venda de produtos a partir do uso de APIs (Interface de Programação de Aplicações, do inglês Application Programming Interface), sigla que abre portas no mundo digital e é imprescindível para que a mágica descrita aqui aconteça.

Para funcionar, bancos e fintechs precisarão ter uma “camada de tecnologia” padronizada. É aí que mora um dos desafios para os players do mercado. Além das questões técnicas e reforços na segurança, é preciso universalizar o acesso a serviços bancários. Um dos maiores empecilhos para a operação do Open Banking no Brasil é justamente o elevado número de brasileiros sem conta em bancos, situação que afeta boa parte da população.

Segundo dados do Instituto Locomotiva (2019), há 45 milhões de pessoas desbancarizadas no País. É uma parcela relevante, responsável por movimentar R$ 817 bilhões por ano sem possuir conta em banco. Um dos motivos, como consta na pesquisa, é o fato de a população achar mais fácil controlar a vida financeira por meio do dinheiro em espécie. Novos usos para tecnologia devem ajudar a facilitar este controle financeiro, reduzir custos para servir novos clientes e assim ajudar universalizar o acesso a serviços bancários.

As instituições têm também o seu papel na conscientização sobre a variedade de serviços que podem oferecer, que vão além de guardar dinheiro e permitir seu saque. Para isso, a integração entre fintechs e bancos, mais uma vez, faz-se necessária, pois alia tradição à expertise de sugerir aos clientes soluções que se encaixam exatamente em seus perfis. Além disso, parcerias entre negócios, a princípio, antagônicos também podem dar liga.

A maior empresa de telecomunicações do Quênia, Safaricon, por exemplo, lançou em 2007 uma ferramenta para transferência de créditos de celular que passou a funcionar como um banco. O sistema M-Pesa é visto como a solução para os desbancarizados: basta ir a um ponto de varejo e trocar dinheiro em espécie por créditos digitais. Se uma empresa de telecom fez isso sozinha, podemos nos arriscar a imaginar que a ação conjunta a um banco ou fintech iria ainda mais longe. A chave para a adaptação ao Open Banking – e ao futuro – está então na integração a partir da construção de parcerias inteligentes